第一章 项目管理简史
许多工程的突破都来源于失败的结果。发生这种现象的部分原因在于，失败会使我们集中注意力，重新检查我们忘却的假设。即使我们自己的项目，也要避免逃避失败习惯。相反，我们应该视之为学习机会。
项目管理的平衡之道。
很难找到好的项目经理，因为他们需要保持态度的平衡。自我／无我，独裁／委派，忍受模糊／追求完美，口头／书面，承认复杂／拥护简单，不耐烦／有耐心，勇气／恐惧，相信／怀疑。受人景仰并相信自己的领导者，就是团队斗志的最大来源。项目经理对所作的事情要有耐心，而且看得见即将达成的目标的真正价值。
PM所犯的许多错误，都涉及到对平衡一个或多个冲突力量的失算。
压力和分心
回到压力的问题上，我见过很多经理人回避施展领导力的时机（例如，团队或项目需要有人采取果断行动的时候），退缩到只是追踪其他人的绩效，而不是为他们的工作带来便利或是参与其中。这就是俗话说的“不出头”。
流程与目标相混淆
把流程和目标混淆，是管理层最大的错误之一。计划和跟踪应该支持团队达成项目目标，而不是阻碍它。
项目经理创造独特价值
他们只需理解他人观点的好处，然后对其善用即可。
第二章 进度表的原理
进度表有三个目的：
1。 是对什么时候完成任务的承诺
2。 鼓励每个人把自己的工作看作整体的一部分，并且全力把自己的工作和他人的工作结合起来。
3。 进度表的第三个功能就是提供了一种能够跟踪项目和把工作分成若干个易于管理的小块的工具。
进度表是一种几率：
进度表仅仅是一种预测，无论草拟时多精确或者看起来多有说服力，进度表只是一堆小估算的汇总而已，而每种小估算都不可避免的会引发各种无法预见的疏忽及问题，良好的进度表只能来自于考虑到软件开发的众多不同方向，并进行客观调查以获得好的判断的领导者或团队。你不能期望只通过作一个狭小领域的专家，就能把进度安排好。
所以，此处的秘密就是进度表无须完美，进度表只需好到让团队及领导者相信，他能提供跟踪及调整的基础，并有个成功的几率，以满足客户、业务或整个项目的投资者。
怎样才能使进度表正常
里程碑长度应该和项目变化相匹配。预期的变化越多，里程碑就应该越短。较短的里程碑使得团队更容易在项目中期进行进度调整。
重视设计。设计过程是应对无知和意外挑战的最佳保险。
尽早考虑风险。
第三章：如何知道该做什么
组织如何影响规划：谁能对需求授权、谁能对设计授权、谁能对技术授权、谁能对预算授权、对需求及设计进行检查的频度如何、调整依据是什么。
进行规划，三种视角：
业务视角：业务视角关注于影响组织财务盈亏的事情上，这包括销售利润、费用、竞争以及成本。
技术视角
客户视角：这是3种视角中最重要的一个。因为生产项目是为了服务于客户，因此，需要花费大部分精力来了解项目的客户，包括了解客户每天做什么、他们怎么做以及哪些改变或改善对于帮助他们完成工作会有价值。
跨越视角的奥妙
想法：总是存在伟大的却对业务或客户无益的技术想法，同时也总是存在的可以帮助客户的想法，但却对业务不可行或当前的技术不可能实现。
第四章：编写好的愿景文档
好的愿景的质量指标：简单、目的明确（目标驱动）、统一、激励人心、以及容易记住。
写好文档需要只有一名主要作者
第五章：想法如何而来
需求是一种意图，而非专注于重新设计页面。需求越详细，其限制设计的风险也越高。
如何判断优劣
对于复杂的问题，你很难找到完整的解决方案。这表示，好的解决方案只是相对于其他可选方案而言。如果只有一个想法，就没有比较基础，也无法对其进行恰当的评估。因此，如果你发现不存在可以相互进行比较的可选方案，或者没有明确的问题有待解决，那么将很难判断想法的价值。
聪明的人，往往因为他们想法的抽象质量而误入歧途，脱离了身边实际的问题。
必须有人带领团队，决定可以忽视、屈服、改变或利用哪些限制条件／需求，以及必须严格符合哪些限制条件／需求。创意通常是在某种限制条件下（有限的资源或时间）思考，来找出比可能存在的还要好的聪明的方法。
好问题会带来好想法
我很快了解到，如果我向同学或教授提问题时没有仔细用词，就会收到大量复杂的信息，这些对我完全没有帮助。实际上，我发现很多工程师、医生以及其他聪明的专家，都乐于分享他们所了解的知识，无论这些是否是我想问的。人们总沉迷于他们自己的知识里。
对于好问题，只要坚决的询问，就会有助于把谈话转向有用的方向。
焦点问题
只需要几句话，好问题可以略过次要和非核心的信息，直接鉴别出问题的关键元素，进而创造出产生答案的空间。
优秀的项目经理和有创意的思考者都是提问高手。当事情偏离轨道时，他们会有感觉，能够从讨论或计划中识别出漏掉的关键元素，并在合适的时机提出用词谨慎的问题，将遗漏的元素补充回去。
对于所有项目管理、创意思考及解决问题来说，最有力量的问题就是：你想要解决什么问题？
创意问题
创意问题是完全不同的另一种问题，其运作方向和焦点问题正好相反。
不好的想法引出好想法
好设计来自于众多的好想法
“架构师最重要的两项工具是绘图室里的橡皮擦和建筑公地上的大铁锤。”
“物理学家最伟大的工具是他的废纸¨。”
视角和创新
多数人只要学会如何专心就可以在很多日常情况下发现幽默。这在于学习注意平时不被注意的事情，然后将这些事情关联起来。
当我回到工作，进入项目和设计的世界时，我认识到对解决问题也是如此。优秀的问题解决者会注意到别人没有注意到的事情，他们会看到更多细节，发现更多的关联性，有更深的洞察力并发现事物之间的关系。
走出特定领域，然后再回头看看，通常是真正理解事情真相的唯一方式。精通某事物就好像站在山脉中的某个山峰那样：让你对自己完成的事情感到自豪，同时也使你了解到，有许多其他的山峰也有着同样不错的视野。
激发想法的极性规则
1、是的，而且……。当别人提出想法时，唯一可接受的响应就是”对，而且（你的想法接在这。）“你首先的想法必须是让他可以继续他的思路。通常，你可以接着他的想法或要点，继续推进或者转移到其他方向。
2、 没有不好的
3、不能阻挠问题。
第六章：有了想法之后做什么
问题空间必须在转折点缩小，对于前半段可用时间，每个人都关注于准备想法，扩展可用设计方案的空间。对于后半段时间，工作重点转移到，通过提炼和改善最佳设计来缩小整个区域。最后，会到达一个点——完成充分的设计决策并将其记录在规格说明书中。
“总是存在大量的试验和错误……你在观察与理论之间反复。没有理论，你不知道在寻找什么，没有观察事实，你也无法检验理论……我相信，在一项研究的过程中，反复移动会发生几千次，甚至是成千上万次”—— Joshua Lederberg
将想法分组是个好想法
为没有用户界面的项目建立原型
没有界面的，要挑选出最困难或最复杂的技术挑战，并为其建立原型。确认核心算法的健壮性能够满足基本测试用例，或者符合性能标准的子集。（风险控制、迭代）
我通过试验了解到，无论大家看起来是多么意见一致，如果看到的不是同一个图像，他们也许根本就不同意。每个人可能拥有的东西和他心里所看到的东西差别会极大，当他对别人说“是”的时候，实际同意的可能是一件完全不一样的东西。
随着可选方案范围的缩小，项目经理会有一个新责任：开放问题列表。开放问题是指任何需要决定或考虑、但尚未解决的问题。它在本质上是一个包含任何需要完成的事情的问题列表，根据它对实现的可能影响来划分优先级。
第七章：撰写优秀的规格说明书
以下是规格说明书能为项目做到的重要事情的列表：
有效描述即将创建的事物的功能。
通过迫使他们明确来帮助设计者理清决策。
在开始全面实现之前，允许评审、提问以及讨论详细的计划。
从一个人向多个人的方式传达信息。
为计划建立一个团队范围内的参考点。
提供自然的里程碑，来让团队能集中精力。
加快、提高和加速健全的讨论的频率。
让领导者有机会反馈意见，并设定质量基准。
增加团队的稳健和信心。
作为一个普通的规则，规格说明书越强有力，作出实时成果的几率就越高。
第八章：如何制定好的决策
为什么有些人可以管理比他人多5倍的工作量，就是因为有能力作出有效的决策：他们本能的把工作分成有意义的小部分，找出最有影响力的决策和行动，同时投入精力，尽可能的作出最好的决策。对于那些他们必须投入较少时间的决策而言，任何由他们所造成的错误或问题，比起那些他们以前在重大决策时所犯下的错误来，都可以轻易得到解决。
他们能作出正确决策就是通过把这些资源放大到最大而实现的。
衡量决策：
做决策的第一步就是决定手边这个决策的重要性。多数情况下，我们都用直觉来判断——我们队问题做出回应，并且使用个人的判断。我又信心能当场做出正确决策吗？或者我需要更多时间考虑？通常这只要花很少时间就能想清楚。然而，这里其实就是很多人出错的地方。这些直觉可能被正确或者错误的因素引导着。
什么问题是决策的核心？做决策通常是为了回应新信息，但问题提出的最初方式会把焦点放在问题严重而狭隘的几个方面。所以，当务之急就是要提出探索性的问题。提出这样的问题：产生这个问题的原因是什么？这个问题是独立的还是会影响到其他方面？这是谁的问题？对愿景中的哪些目标不会产生风险？我们是否已经在规格说明书中作出决策？如果是，我们现在又合理的理由重新考虑吗？
这项决策会影响项目多长时间？影响有多深？如果是长期决策并且影响很深，就需要耐心和严谨。如果是短期决策且影响很小，就可根据愿景中战略性决策的清晰认识，以速度和清楚为主。
机会之窗在哪里打开？如果你等太久才做决策，通路就会关闭，选择也会消失。
我们以前做过这种决策吗？承认无知并不丢脸：这通常还需要勇气才能做到。
谁具有专家观点？这真是由我做决策吗？只是因为有人要求你决定，不表示你就是做此决定的最佳人选。只是某些决策你会做得比其他人好，所以不要依赖你自己有限的决策能力。绝对不要害怕拿起电话，打给那些比你更懂得某个问题的人。至少向他们请教，让他们加入讨论。
我们需要谁的批准？做决策前，我们想要/需要谁的反馈？组织越大，围绕决策就有越多经常性费用的成本。当关联人的政治介入时，微不足道的决策也能变得很复杂。测试你的权限的最好办法就是看看无关紧要的决策，需要多频繁的核准，已经多久形成委员会。围绕决策的流程越多，你就越要依靠影响力，而不是依章办事。
“奥卡姆剃刀”原理。认为，人们为各种情况增加不必要的复杂度。他建议，理解事情的最好方法就是找出最简单的解释，然后并利用它，因为多数时候，这就是正确的解释。即，最简单的逻辑有最大几率成为最好的方法。
多数诡计都涉及省略掉重要细节，或者只选择能支持所要主张的信息。
研究成了弹药：
最后一件要当心的事是，把弹药伪装成研究结果。经常发生的事情是某人有个想法，但是却没有数据，于是他就去寻找符合他理论的数据。一旦他找到了，他就回到那个他想说服的人那里说：“看，这证明我是对的”。如果没有任何理由怀疑数据，那个人就会屈服，而他就赢了。
对抗数据操纵和曲解的最好的防卫，就是人与人之间的直接沟通。
决定的勇气：
“所有的人都知道这条路，但是很少有人走它”。
知道正确的选择和做出正确的选择之间有很大的区别。通常，很多人都知道正确的决策，但是很少有人愿意站出来，把自己和名声赌上去。你总会发现有更多的人愿意批评和嘲笑你的决策，而很少有人愿意负责和承担压力去决策。
好决策可能有坏结果：
就过去的事情发表后见之明，对很多优秀的决策者并不公平。事情没有按照特定方式发展，并不说明他们没有使用有用的信息做出好的选择。当处理复杂或艰难的决策时，不可能包括每种可能情况。你花越多的时间去包括每一种意外状况，你就越没有时间花在可能的结果上。 项目的某些失败，并不表示决策做的很差。事情的发生超出项目经理、团队或组织的控制，这是很常见的事情。很多事不可能预测，或者即使能预测，也无法解决。要让决策者对他们不太可能知道，或者无法做任何事情的项目负责，确实不太公平。
项目经理要对项目的命运绝对负责。我不建议赞美使团队内乱的项目经理。只要注意，不要责备做了好决策却产生坏结果的项目经理。当出现了问题之后，团队应该考虑，大家应该怎么合作才能抓住他们漏掉的数据和知识，并把他们用在下次他们必须做决策的时候。
第九章：沟通和人际关系
从实践和错误中我明白到，当我需要那些没有义务听我的人的帮助时，用粗暴的对付、威胁、命令或苛求，是无效的战术。
有证据表明：程序员并不像我们想象的那样独立的工作：
独自工作：30%，和另一个人一起工作：50%，和两个或者更多的人一起工作：20%。——《人件》
相关书籍：《人件》、《追求卓越-- A Passion for Excellence》
人际关系能强化沟通
走动式管理（management by walking around）。书中把这点描述成他们所观察的成功经理人的核心特质。他们建议，明确从团队的不同阶层和角色中挑选几个人，投注时间和他们建立这种非正式的人际关系。
沟通的基本模式：
“良好的沟通能力，是以高度发展的个人自觉及差异为核心的。优秀的沟通者知道自己内在的作用和他人外在的作用”
沟通模式：传达、收到、理解、同意、转换成有用的行动。
常见的沟通问题：假设、不够明确、没有倾听、独裁、问题错配、个人/人身攻击、嘲讽/奚落和职责。当某人有了新想法时，无论他选择和谁分享，都容易使自己受到攻击。这需要一种信赖感，以保持乐于帮忙和诚实。
项目依靠人际关系
项目经理只能和团队人员维持良好的人际关系。无论PM有多出色，他的价值只能由他如何通过项目中的其他人应用这些特质来体现出来。这不表示要管理他们所有的事情，或者做任何事情，相反应该把PM这个角色看成用任何可能方式放大其他成员的价值的人。
定义角色
“几乎所有人际关系困难的原因，都是根植于对角色和目标的期望有冲突或模糊不清”。
补救措施，就是和你知道的将要共事的任何重要人士一起理清角色：程序员、测试员、营销人员、客户甚至主管。和与你共事的人一起坐下来，在白板上列出3个列表，第一个列表是你主要负责的事情，第二个列表是你们两人共同负责的事情。第三个列表是其他人主要负责的事情。当你们一起合作作出这些列表，并讨论哪些项目属于哪负责时，你就会很快认识到彼此的期望。
通常，角色讨论会揭示双方要获得成功是多么彼此互相依赖。但是，也许最重要的是，这样的讨论提供了一种框架，使双方可以用其处理未来人际关系。僵局已被打破，现在可以比较容易讨论各种角色、共同合作以及职责。如果以后有了问题，所有人要找的就是拿出列表，并指出哪些事情没有如期进行。
PM去问任何人以下问题，应该是很自然和可以被接受的：“我要怎么做才能帮助你作出最好的工作？”让团队发挥可能的最好执行力，是PM的直接职责。
其所暗示的真正态度是，当程序员进度落后时，PM的工作不是去责骂或咆哮着要他做的快一些。相反，而是要帮助他了解问题所在，花费时间帮助解决问题。询问怎么让他进入最好的工作状况，是和他建立支持关系的一种简单方法。
如何让人最佳工作：
提醒他们项目的目标。作为PM或领导，你比其他人对项目更加了解。人们很容易迷失在其狭隘的职责范围所引起的复杂度中，忘记真正重要的问题是什么。
第十章：怎样才能不惹恼别人：流程、电子邮件和会议
人们被激怒的原因概述：
假设我是白痴。我的部分工作应该是帮助定义我的工作内容，并以某种能满足管理阶层颁布的任何目标的方法。我应该被当成有能力才对，除非我失败了并且证明我能力不足。只要合理，我应该能自由决定完成我工作的最好方法。
不信任我。如果每天我都被指望要签入程序，并且一而再，再而三的检查，并要求汇报那些在我职责范围内所做的决策，我就会被激怒。即使一开始因为某些原因我不值得信任，但管理阶层的工作应该是提供一条公平的道路让我去赢得信任，并让我在那条路上继续前进。
浪费我的时间。如果团队的运作方法逼的我不断重复任务很多次，或者要做一些和我职务无关的事，去防止可笑而不可能发生、并且又无关紧要的偶然事件和管理阶层的妄想，我就会被激怒。
对我不尊重。如果派我去做那些白费力气的事，指派给我的工作没有实际的基础，或者注定会失败，却因为那些超越我职责范围的事情而指责我，我就会被激怒。因此，我请求协助，应该被认真看待，而不是一直被拖延或者忽视。
让我听或者读些蠢事。不管什么时候，要我去听其他人讲话，或者读另一个人写的东西，而这和我们正在做的工作没什么关系，我就会被激怒。
好的电子邮件：
简单、强硬而清晰。明确、简单和直接。提出行动和截止期限。优先级。不要假设人们会读所有东西（尤其是对你特别重要的）。避免太详细。尽量让每个人都能尽快看过前两行之后，就能立刻知道是否足够重要，值得他们继续读下去。电话是你的朋友。
有时，几分钟后，通常会接到VP或“其他比我更重要的人”私下发给我的电子邮件：“邮件不错”。
聪明的经理人会重视好的电子邮件。经理们每天都要读一堆写得很糟糕的电子邮件，如果他们不花时间赞美那些沟通良好的人，就不可能看见更多人这么做。
促进的艺术：
促进，让事情变得简单或更简单的行动。
只有当房间内有人知道如何促进，才会开好会议。
促进指标
促进是多数团队都视为理所当然的一种技巧。
建立主人的地位。
倾听和反映。
引导会谈。
结束会谈。
制造历史。重要的是当会议结束时，接下来的步骤和会议重点已被记录下来，发送给那些参会的人。有人说，记录员是个有权力的职位，因为你可以影响事情记录的方式和要强调哪些方面。
第十一章：事情出错时该做什么
“所有成功的项目，都只是一长串必须克服的困难。面对困境远离它是不正常的，直面它才是正常的，我们的工作就是去克服它。真正的考验不是在没有对手的情况下取得成功，而是在有对手时，去能获得胜利。”
因此优秀的PM必须准备处理各种困难。这需要某种智慧来了解，当坏事发生时，它们就是发生了。无法改变这个事实。如果，团队如何应对困难，是项目取得成功非常重要的因素，其重要性超过团队事先避开困难的能力。这两者都很重要，但灵活性和恢复能力，是让处理非预期事情变成可能的特质。没有这些特质，只要方向稍微偏差，完美的团队和规划会慢慢失去控制。
应用粗略性指南
“你可以责怪人们在黑暗中撞到东西，你也可以开始点燃蜡烛。如果你知道问题所在，却选择什么也不做，那就是你的错了。”
冷静下来。评估问题和项目之间的关系。再次冷静下来。让对的人出现在房间内。探讨替代方案。作出最简单的计划。执行。听取汇报。
“匆忙中，错误会不断。从容时，犯错是教导。”
负起责任:
我不去想为什么有些人很难相处，因为这样没有什么用，还不如问我自己为什么和这个人处不好。当然，比起发现自己身上的一团乱，看见同事眼中的灰尘通常是容易得多。但是，每次为碰到一个难相处的人而感到沮丧时，都是一次更加了解自己的机会。长期下去，你就会发现自己碰到的难以相处的人越来越少。
即使面对失败，承担责任总是一次成长的机会。通过自愿承担，你给了自己力量，因为你把自己置身于其中。指责他人或者推卸责任，也许可以帮你避开清理一团乱的短期问题，或者避开回答资深经理人关于困难的问题，但这也会消除你学习、成长和证明自己能力的机会。
冲突解决和谈判：
解决差异也是经理人一直必须做的事。重要的是，大家在意见不一致时如何互相对待，如何解决这些不同意见，以及争论是否能转化成正面行动。
面对危机，解决意见不一致的能力是非常重要的。
找出一致点。无论两个人多么意见不统一，总会同意某些事，找出重要的一致点和同意点，把他们作为讨论的起点。在一个彼此有利而观点共同的构架下解决任何有争议的问题。
找出个性冲突，然后忽视他们。
寻找共同的利益。
了解替代方案。
使用说服力和论据。多数情况下，双方的利益和愿望，是基于对事物相对价值的主观意见。这就是说，如果你能真实的了解另一方的感觉，你就可能说服他们此情况的某个方面比他们所想的更需要。
角色和明确授权
首先，只有在挑战出现并予以克服后，才能赢得真正的信任。只有在争论时，这时有人很生气，但当事实澄清后，人际关系才有机会进一步发展。
所以，当压力出现时，不成熟的团队通常会挣扎于他们的角色。个人会质疑团队中其他人的能力，想尽办法保护自己，以免受到其他人可能失败的影响。
对感觉的感觉：
简单的讲，有时当我们感觉到某种特定状况，很快会对第一种感觉发展出第二种感觉，而且我们倾向于以第二种感觉为基础来采取行动。例如，假设我告诉你，你很好笑。这让你感到很伤心。但也许你觉得，我让你感到伤心的这件事，让你很生气。所以，你不是表达伤心的感受，你所能做的就是表达出第二种、生气的感受。过了一段时间，你也许意识到，真正的感觉是伤心，于是感到伤心，但在此时，你的感觉只是在回应其他的感觉。（萨提尔模型）
我们对许多情绪的响应，只是我们在自身情绪发展过程中，一切经历的暴露而已。
一个人越健康，情感越成熟，他就越能觉察自己和其他人的情绪，让他有更宽范围的选择来决定如何回应其他人的情绪。
