|
Q:李斌 听说田校长接任希贵校长的过程比较快，也比较突然。从副校长到校长，肯定有一个角色上的快速转化。这个过程您有什么值得分享的体会？因角色变化所带来的行为方式、思考方式上的变化有哪些？ A:田俊 过程的确如您所说比较快，连我本人也是在宣布任命的两天前才得知的。当时还来不及多想，只是在判断这事情还有没有其它可能性。尽管知道希贵校长是一个目标坚定的人，但总觉得他应该过渡衔接一下才好。令我没想到的是，因为希贵校长的坚持，还没到他60岁的生日，而是按照一个学期结束的节点，上级领导就宣布了这个决定。 我虽然感觉快，但又不觉得突然的原因是，在十一有一种文化，每一个管理岗位都储备着两个代际的管理者，也就是说管理者梯队是始终储备好的。因此，我们常会开一句玩笑话，能够接任希贵校长的人选不止我一个。 正因为快，加上是从希贵校长手中接过一所优质学校的接力棒，我从十一学校的副校长到校长的变化，的确面临很大的挑战。 第一个大挑战，在自身的迅速适应中完成同事们对自己身份转变的适应。得益于十一宽容、赞美的文化，对我的接任，同事们鼓励、肯定得多，这一点在上级部门任命前的信任度投票中让我备受鼓舞。但我深深知道，自己需要适应，同事们同样需要适应，更重要的是按照希贵校长对人性弱点的洞察，这个相互适应的过程，与前任校长的比较是一定会发生的。 对于这种状况，我是急切地去做些事来证明自己可以，还是不受别人的判断影响，做好自己应该做的事？很显然，我不曾犹豫地选择了后者，因为希贵校长已经用自己12年的身体力行，让我在耳濡目染中学到了“一切以学生为中心，世界都会为你让路”。 我只有把自己全部的心思花在落实以学生为中心的事情上，按照学校办学准则竭尽全力地去为老师们解除后顾之忧，那么其它就是让自己随着时间的积淀慢慢成长起来的过程。千万不要以直接追求别人认可为目标，否则就会忽视真正应该去关注的事情。 第二个大挑战，是视野和决策层面的思维方式转换。做副校长是深耕某一专项、某一领域，很多时候还是执行校长的战略决策，比如我以前分管人力资源，就非常清楚学校战略转移后到底需要什么样的老师；后来我还分管过技术助力课堂，按照校长和校务会的决策，我也非常清楚十一学校应该走怎样的信息技术路线。但成为校长，有更多需要从全校层面考量的战略布局，也有更多要取舍和排优先级的决策与问题解决。 工作性质转换之后，不能再像副校长一样扎到具体的事里，或者熟悉哪块工作就抓哪块，这样会带偏整个学校的节奏，而是要主动地接触不熟悉的事，快速概览学校整体，抓住一些关键环节。 比如，我原来对高中、对高三熟悉，也熟悉怎么抓教学质量。刚上任时，要适度在熟悉的领域往后撤一撤，否则很可能会忽视我不熟悉的行政运行、外部关系构建等方面，忽视时间稍长，就会出现学校发展的短板。 当然，认知和思维习惯的转变不是一两天甚至一两个月的事，这对我来说真是要克服许多路径依赖。 第三个大挑战，就是如何做好工作衔接。新校长接任之初，教师们免不了和过去比较。我会放低姿态，多听取想法建议，赢得更广泛的认同，博采众家之长。还要注重沟通，即便是最后定的方向和做法，不可能采纳每个人的想法，但可以通过适切的沟通让更多人理解和满意。就像希贵校长所说，最后的方案也许不一定是人人满意的，但一定是人人都可以接受的。 这在我刚当校长组织校务会时比较明显，大家会提出各种想法，有时候甚至意见相左。我要想好怎么说才能聚集大家的智慧，这时一定是放低姿态，海纳百川。但真的面临取舍，需要做出决断的时候，我要思考怎样做才更符合学校的价值观和办学准则。 这其中的分寸感和敏锐度需要逐步形成。这是大家一起进一步砥砺价值观的过程，也成为我自己校准底层逻辑的过程。现在对于我做的一些判断和事情，大家的认可度更高了，不是因为我做校长的时间长了，而是底层修炼的逐渐成熟。 而这份成熟，也包含了希贵校长对我的包容和支持。接任之初，我向希贵校长请教一些事时，他都说好，其实现在看来就是鼓励。即使有些偏差，他也等我自己经历这个发现的过程。正因为有了大家的包容，及自身从视野和分寸、激励和领导，到思考人和事等方面的不断反思，有了这样的成长过程，新校长才能逐步形成相对稳固的底层。 第四个大挑战，是要让十一学校更成为十一学校。我是从教学管理岗位上来的校长，很担心大家一下子都扑到出成绩上。如果把精力全用在抓成绩，很可能把学校带偏。 所以，接任校长的最初两年，我不断往外释放的信号，是“要让十一学校更成为十一学校”。我最担心 “十一不是十一”，我最担心学生跟我说“老师，我们选课怎么选不了了”“我们的自主时间减少了”等。这说明我们给孩子的空间少了，孩子不是自然舒展的生长状态。 这里有一个有趣的细节。希贵校长的新书《学校制度改进》出版后，我去找他要书，他早就给我准备好了，还在扉页上写下一句话 “认可稳定的质量，以追求学生的长远利益——与田俊共勉”，我当时非常震撼。 一开始的内心戏是“校长这是有多不放心我啊”，但转而落在“与田俊共勉”五个字上，我一下子被触动了，这不是不放心，而是彼此鼓励管理好自己的人性弱点。因为办学准则首先是一个校长的“紧箍”，自己做不到，哪怕你嘴上说不要用力过猛，大家还是会从你日常的细枝末节中敏感地发现“两张皮”现象。 因此，在办学准则面前，我们需要投入十二万分的警觉心和定力去坚守和遵循，才可能刚刚换取一点平衡。 十一学校之所以受大家认可，是因为在育人理念上，在平衡理想和现实上，在给孩子们自主成长的空间上，在师生关系上等方面有些不一样。类似这些被大家认可和期待的不一样，才是十一更成为十一的关键。 我刚接任，大家会观望是不是有些东西要变，因为外界对十一学校有赞扬的声音，也有担心的方面。大家可能认为我不一定扛得住，会回到传统道路上。因此，那个阶段我要防的就是倒退。不管是内部试探，还是外部观望甚至施压，我都要去坚守。 
小步迈进 让教育更好地面向每一个个体 Q:李斌 您说到十一学校目前的重心不在做大的变革，那阶段性、连续性的小步子该怎么迈？在这个阶段，除了十一盟校的推进，我相信十一本部也会有自己的探索，请谈一谈接下来的规划。 A:田俊 很简单，跟着战略走。我们会把更多的心思花在学校战略体系构建上。 2022年1月，我们全体教师经历了为期三个月的教代会后，把面向未来六年的十一学校战略系统规划好了，明确了愿景使命、办学准则和四大战略目标。整个战略目标都是围绕持续推进从教到学的转变，深化课堂教学的探索来展开的。这一步会坚定不移地走下去。这方面您已经看到了近些年来我们做的一些努力。 第二个战略方向，其实是为了更好地促进从教到学，加上国家的新课标完整出台，我们就必须“顶天立地”，结合学生成长需求和国家发展需要，丰富升级课程体系。 课程体系是十一整个育人模式变革的核心。只有课程体系丰富多样可选择，学生能基于发展需要来选择，才会有真正的“走班”，才能让更多的学生自带动力。 课程体系可以支撑学生全面而有个性的发展，它的底层逻辑，是我们得认可每一个孩子是不一样的，得认可一刀切的模式不利于不同禀赋孩子的个性化成长。 现在十一学校的课程比较多，但依然有升级的空间。我从以下两类来说。 第一类，要让已有课程找到更多增长点。 以戏剧课程举例，以前是从0到1，把课程开起来。但是开课后如果没有找到新的增长点，或者对课程的价值定位想得不清楚，就会碰到瓶颈。 比如很多学生会选《雷雨》，但《雷雨》的剧本不会有大的改变，假如一位艺术老师刚教这门课，开始时他对剧本的解读、对学生肢体语言和表情的表达以及日常排练的各种指导等，都是从0到1的探索。但如果老师认为这门课“就这样按部就班做”，他在课堂组织和任务设计上，热情就会降低，上课的状态也会不同，学生的感受和收获就会降低。 一位老师如果不能对一门课始终心存敬畏，保持新鲜感，并且有不断向上精进的想法，一到课堂可能会走向程序化应付，而非积极向上一起探索、一起成长的状态，学生就更不会在课堂上充满活力。 再如学校之前开了舞蹈课，后来发现学生的学习需求不一样了。面对有功底的学生，学校得成立更专业的舞蹈队；面对只是对舞蹈感兴趣的学生，他们的起点是0，但走到一定地步，后面就可能扩展为0到1、1到2、2到3。因此根据不同学生的兴趣和追求，需要对课程进一步分层。国外的很多课程会分很多层，就是发展到某个阶段的自然需求。 第二类，是呼应新的社会发展需求开发新课程。 以人工智能课程为例。现在有公司提供拼接模块式的产品，即插即运行。但这样的课程进入学校，偏离了人工智能课程放置在中学的意义。人工智能外显的是在各个场景下的应用，但最底层的其实是算法逻辑。一些产品隐藏或者淡化算法逻辑，变成简单的插件式组装，这不利于培养学生的创新力。 如果十一学校要开设人工智能课程，应该是什么思路？可以有插件式的，供一部分学生体验。但面对这群整体水平都比较高的学生，学校得考虑人工智能的底层逻辑。那我们就需要发现几位对这方面感兴趣的老师，研究大量国内外的相关资料，结合学生的成长规律和知识基础，构建一整套分层或分类的课程。 为了更好地呼应社会发展需求，学校还有一些领域的课程在做加法。如前几年的数学建模课程，最近的提升媒体素养的课程等。只要课程对学生的全人培养有价值，学校就会开设。 第三个方面，就是形成更加完善的治理机制，来保障我们的教育更好地面向每一个个体。 学校提出了这样的理念，但在年级运行、资源配置、结构调整等方面，怎么为面向每一个个体的教育提供支撑，仍然有细化空间，这也是我们正在做的事。 未来，我们要真正落实“学生成长责任中心”的治理体系，也就是说一个学生的成长，关键场景、关键人物、关键节点有哪些，梳理出来，展开连接，实现真正的全过程全员育人，这才是学校源源不断地保持生机活力的重要保障之一。 第四个方面，近几年学校一直在加强家校关系，包括学生的心理健康、风险防范等方面，我们做了不少工作。社会焦虑在持续增长，怎样在学校里创造既能够与社会对接，同时能满足孩子们自由生长的环境，是学校始终要考量的。
在外界压力比较大时，学校要及时发现并智慧地帮助学生。如果学生在学校有相对宽松的环境，有信任的老师，有较好的朋友，即便碰到一点挑战，也都能安全度过。也就是说，学校只有成为教育生态的领导者，才能够重新找到学校在社会发展中不可或缺的作用。
创造生态 引领师生共建学校 Q:李斌 昨天在九渡河小学看到，他们一共20多个教师，却做了那么多事，很受触动。走在十一学校的校园里，更是这种感觉。中学阶段，有很多学校可能忙学科与分数，时间都不够用。十一学校不仅本校研究落地了海量的课题，还带动这么多盟校一起走，这到底是怎么做到的？ A:田俊 必须要说的是，李总您和团队到校这几天看到的，是过往十多年十一所做事情的浓缩，这些是有时间积累的。 您感受到的这种十一生态，可能有以下几个底层原因。 其一，让老师成为自己的CEO，不要捆绑他们的手脚。如果学校搭建一定平台，能够促进人性向善，把教师对教育的理想释放出来，其实就能发生很多变化。如果我们为有想法的教师营造出来的氛围和生态，是鼓励他去努力探索，那么大家就会越来越努力做事，做大家认为正确的事。 有好多东西是这么激发出来的。一些教师有想法，或许和成绩无关，但是对学生成长有益，那我们就支持他做出来。如果这件事让学生受到了积极的影响，学生又给了教师正反馈，那他们的价值感又会大幅提升。 教师越做越有劲头，只要对孩子成长真正有益的，都可以去做。渐渐地，不同教师迸发出不同的想法，有些课程就这么做起来了，教师们的状态也越来越好。星星之火，也可以燎原。 其二，注重非正式表扬，通过激励性制度、补偿性制度的增加，让老师既能看见利益，也能看见成长。除了营造生态，还需要机制保障。如果学校的舆论导向、价值导向或者工资体系等，根本不鼓励创新，不鼓励往前突破，那就麻烦了，学校的人力、财力、物力得往这处投。 人力、财力、物力的投入，是学校平衡教师理想和现实之间的重要手段。学校可以搭建若干机制，让老师在某个方向的有益探索，能获得收入还能得到肯定。十一学校有很多研发平台，会对老师们申请的项目给予经费支持，同时学校也有诸如“名师讲堂”“青年才俊”“月度人物”“教师论语”等平台，激发老师的成就感。 学校的工资体系也好，荣誉体系也好，如果过于单一和固化，都不利于良好生态的形成，需要把物质层面和精神成就感层面结合起来。 其三，要始终放大学生的声音，让学生成为校园生活的主人。希贵校长刚来学校就提了一句话，“让学生的想法在校园里不断生长”。他做的很多事，也逐渐成为十一的传统。 比如“校长有约”，之所以一传十十传百，有越来越多的学生参加，是因为他们发现能在校长这儿寻求一些支持，得到一些肯定，他们作为学校主人的感觉越来越强烈。 对于学代会的学生提案，学校也非常重视。重视到什么地步？每一条都要回应，每件事都要说清楚怎么做。提案涉及的部门都会跟学生进行座谈和现场沟通。学校也陆续开通了其他反馈渠道，每个渠道都会及时回应。 在十一学校，学生的每个想法都会得到尊重。前年，校学生会的同学们提出想要突破以往传统的校园音乐活动，尝试在操场上开一场草地音乐节，让师生充分享受音乐的魅力。对于这样的创意，学校当然不会反对。于是学生们发布了招募推文，面向全校社团进行创意招标。后来，草地音乐节成功举办，师生在朋友圈刷屏表达对音乐节的喜爱。这件事也激发更多学生在十一校园大胆实践自己的想法，一批热爱音乐的孩子眼里有光、逐渐成长。 学生学术研究方面，学校最近也出台了相关资助方案。如果学生要做学术研究，当校内资源不够时，只要学生提出的需求合理，学校会想办法寻找外部资源，提供各种经费、实验、素材等支撑。 像这样一步一步，校园生态构建起来了，学生也成长起来了。 
学习十一 可嫁接但绝不能复制 Q:李斌 近些年远远地打量十一学校，一个感受是发自内心的敬佩；但另一个感受是，十一自成系统，相对闭环。所以我们还要讨论一个很多学校都感兴趣的问题：十一，到底学不学得了？ A:田俊 关于这个问题，近几年有这个疑惑的人其实在变少。前些年，外界来参观或者学习之后，通常会说“十一挺好，但我们学不了”“我们的资源、条件不能支持”等。 如何看待这件事，有一句让人印象深刻的话，是希贵校长提到过的，“外界学十一，可嫁接但绝不能复制”。因为每个地方的条件不一样，所以不能够复制，但是可以嫁接，萃取其成功因素，将之移到不同的土壤中，使其与那里的气候相适应，从而产生具有共同文化基因又色彩缤纷的不同的学校。 举个例子。九渡河小学加入十一盟校后，老师没换，周边环境也没换，怎么就发展起来了？学校的突破点，是研究周边的非物质文化遗产，把当地居民请来上课，并且将学校纳入到整个大生态环境发展中，成为生态链上的一个链主，与周围的社区共生。 这一系列做法的底层逻辑，是学校办学资源观的升级。如果眼里只有孩子的分数，视野就窄了，如果看到的是整个世界都应该成为孩子成长的资源，视野马上就开阔起来。 还有一个关键点在于，思考十一时，应该思考学校是怎样走到现在的，希贵校长是怎样走到现在的，以及学校为什么这么做，而不是现在已经做成了什么样。 为什么这么说？其实，希贵校长的很多底层逻辑，可以从他在高密四中的历练中找到源头，比如“学校不遗余力地解决老师的后顾之忧”。 在高密四中时，工资有时都发不出来，能调动什么资源？可即使在那种情况下，希贵校长也在想办法黏合老师。他组建了割麦子互助队，到抢收季节，组织年轻老师一起帮其他老师家割麦子。人多力量大，这样做能迅速完成任务，还增加了集体荣誉感。工资发不出来，他骑着自行车到处去借钱，自己没钱也要想办法把事情解决。有困难那就找办法解决，办法总比困难多。这种困难在那个时期的学校常有，但能够这样做的校长却并不多。 所以，到了十一学校，希贵校长仍然坚持要解决老师的后顾之忧。条件不一样，资源不一样，但底层逻辑一脉相承。 此外，十一的制度设计也是关键底层。 以评价制度为例，十一学校评价的是团队，不注重评价个人。当然对个人不是完全不评，只是避开刚性，在柔性的地方加一点低利害的评价。 希贵校长有一句话叫做“好的评价机制，能够促进团队的凝合”。如果学校天天盯着每个班的平均分，怎么让团队相互合作？良好协作的工作文化，不是喊出来的，是背后的机制推动出来的。 当然，营造好的学校生态不单单靠制度，还需要制度和文化相互配合。一个包容的生态，如果制度过多，可能会过刚，过刚可能会逐渐走向管理僵化，失去生长的可能性。如果口头上的文化过多，而没有制度上的印证与支持，文化也不会持久。这是一个刚柔相济的过程。 当然，最最可以学的，我认为就是“顶天立地”的基本办学思路。没有“顶天”，只是满足学生个性化需求，教育就失去了培育和引导的方向；没有“立地”，只是围绕国家和社会需要，也无法真正为国家培养适应未来社会的接班人和建设者，关键是无法回归“人之为人”的教育本质。“顶天立地”，让我们坚信学校为谁而存在，学校为谁培养人，这样才能找到怎样培养人的路径。 2035年教育现代化的时间表早已确定，目前的学校离2035现代化目标还很远，“学校什么样，未来的中国就是什么样”，我们一刻不能停歇，任重道远。 采访者 | 李斌（蒲公英教育智库理事长/总编辑） 受访者 | 田俊（北京市十一学校校长） 责编 | 芋圆
|
