|
华为的战略思想形成并非一蹴而就，华为是从开始各种“不靠谱”的“小生意”做起，卖过减肥药、卖过墓碑等，直到后来经人介绍进入通讯外贸领域，从香港采购，到大陆销售，发现这比卖白粉还赚钱。但很快，做通讯外贸的厂商从1987年深圳还不到5家，到1990年，就迸发出上千家，并且纷纷开展价格战。任正非在1990年第一次认识到，没有核心竞争力和产品，华为就没有未来，这就是华为战略的原点。 一、华为战略管理体系 华为2003年第一次做战略规划，是引进美式的VDBD模型，2006年换了IBM的 BLM模型。 是IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。  ·华为是如何做战略管理的? ·广为人知的 BLM模型具体怎么运用? ·BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系? ·平衡计分卡又扮演什么角色呢? 战略规划规划出来之后，为了确保战略规划的执行与落地，就需要有战略解码的过程，为此,华为也一直在对标三星，2013年引进三星的一套方法论叫BEM一一战略执行管理，就是所谓的战略解码，是在做中长期战略规划之后，就是BLM中战略解码把sp 做好之后，在战略解码的时候，就要将公司战略转化为关键指标考核体系，并运用平衡计分卡工具从四个维度进行目标与指标的解码与分解。 二、为什么要解码华为的管理体系 经过改革开放四十年洗礼的企业家们，对行业和业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。 基本上大的战略机会点，华为都抓住了，比如无线3G和4G，固网宽带FTTx，甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了三年就做到了60%的市场份额;更不要说华为手机,还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思最有可能成为下一个千亿级别的公司。 华为战略落地的能力如此强，有两个核心原因:一是管理体系起到了非常重大的作用;二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。本文主要讲管理体系如何增强了华为的执行力。  华为五看三定战略管理框架模型用两句话来形容，叫以客户为中心，以目标为导向战略洞察和战略制定必须以客户为中心,方能明确正确的发展方向,保障做正确的事。以目标为导向就是讲如何把事情做正确,这个核心的纵轴就是目标,要把目标确定好。 华为的目标制定非常明确,要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。即把战略目标分解成不同的目标,落地到各个组织，让各个组织得以实现。 三、年度业务计划 战略解码有个输出叫年度业务计划 包括三个部分: 首先，体系的目标、策略和行动计划。核心的产品线、销售线、人力资源、财经等各个体系的目标很清晰，分解到足够可以管理的组织单元;然后制定相对应的策略,最后落实到行动计划上。一切工作一定要分解到行动计划中，有若干个行动计划支撑这个目标。 其次，非常强调从机会点到订货过程。既然是一年的业务计划，销售额肯定是非常核心的内容，一定要让对应的机会点确定为今年的订货。订货跟物流、计划乃至整个公司今年的配置都强相关，所以从机会点到订货的分解是非常严肃的，这个过程也是战略解码的过程。 再次，与订货对应的其它关键财务指标，预算和组织KPI。制定过程中最难的部分就是预算和组织 KPI。  四、战略管理在华为的发展历程 华为的战略管理项目是2005年启动的，一直到2009年才严格的将行动计划和预算、组织KPI相挂钩。 华为战略规划缘起于2001年,当时跟英国电信、沃达丰开展合作,对方要跟华为构建战略性合作伙伴关系,要求看一下华为的战略规划。沃达丰和英国电信的回复近乎一样，说华为给的报告不是战略规划，最多算是明年的重点工作，甚至是一些工作方向。此时不得不重视战略问题，所以在2005年正式引进战略管理框架，即五看三定模型。 其实，早在2010年就引进了IBM的业务领先模型BLM。虽然此时华为发展非常大，但战略解码最后的执行效果没那么好，特别想把这个战略解码的执行落地能力增强，所以引进了BLM。BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，但是效果还是没有达到预期。 2012-2013年又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询很简单，就是战略解码。华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI，让组织执行这个目标的过程中能够力出一孔。这一次咨询的落地效果非常好，华为之所以能够策马扬鞭，与执行力得到很大提升有很大关系。 华为抓住战略机会点的两个最典型的案例: 首先是华为无线的案例。其实,华为无线是从1998年做起，到2016年底,无线已经成为华为一个巨大的现金流。而且华为无线是有强大战略控制点的，包括专利组合与客户关系 这是双轮驱动的战略控制点,是一个强大的现金流。无线发展过程就是华为整个管理体系成熟的过程，战略规划、战略管理和战略解码整个过程，跟无线的发展息息相关。 其次是华为终端的案例，华为终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常精妙的案例。  五、华为抓住战略机会点的核心因素 在进一步详细讲战略解码过程之前，我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。 1、一定要有一片市场 战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比如无线、固网、云计算,它们都是几千亿美金，甚至上万亿美金的大市场，这是很重要的命题。要设法找到这个战略机会点，这样的话战略规划发挥的价值会更大。 2、达成共识 达成共识在华为极其重要，也非常值得企业家们借鉴学习。共识包含两个层面: 首先，高层或核心管理团队内部要达成共识。如果高层对于重大的战略无法达成共识，再好的战略也无法落地实施，无法聚焦大量的资金和精力去做这件事情。 其次，共识很困难，高层管理团队和中层管理团队基于战略规划和战略目标达成共识。其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司，做出来的战略规划是蛮好的，未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域，都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施时大打折扣。达成共识之后，如果让战略得以落地，还要有三个核心关键点。 一是有管理体系。管理体系可以保障执行效率。比如华为战略管理流程，被称为战略运营流，是非常好的管理体系。以客户为中心的流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，华为终端也成功了。 二是有强大的团队组织能力。如果组织队伍不足够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时期。比如从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在这样的转型过程中，组织能力就难以适应。组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项，战略解码的过程就是对组织能力提要求的过程,也是打造组织能力的过程。 三是战略控制点。战略控制点，可能是品牌、专利、客户关系，或者是性能、功能比别人领先，也可能就是性价比。 如果五位一体:有一个市场，又达成了共识，而且有很好的管理体系和有组织能力，也抓住了战略控制点，这就有可能变成一个能持续盈利的业务，做成一个现金牛。在战略解码过程中还要考虑激励问题，是战略性投入。 六、战略解码的价值和意义 很多企业家存在一个偏见，认为战略规划很虚。讲战略规划很虚的原因很简单，如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划，它确实是很虚的。如果这个战略规划解码之后落地到组织KPl，甚至到主管的个人PBC，这就不虚了。 华为战略解码的原则就是价值创造决定价值分配，这是整个战略解码的核心逻辑。价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如销售选择了合适的市场目标，能帮助提升最后的销量，这样的行为就由价值变成一个组织的 KPI。 假设欧洲区无线行销的经理有一件核心的工作，就是今年应该锁定哪些客户?重点投入资源的客户，一定是有排序的。假设选择了六个客户，最后只突破了四个。最后的考核指标是不好的，客户选择出了问题。 正常情况下，华为选择六个客户，全部要突破。这是对欧洲区无线行销经理的核心考核指标。 要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者叫运营驱动因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。设计KPI的集合，是华为整个战略解码团队最核心的工作，这个部分在华为叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子，就是针对华为整个组织所有的考核指标集。 这个KPI的考核指标每年都要刷新，有战略的调整，有客户需求的变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同的部门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每年的重要工作。战略解码团队包括人力资源部，战略规划团队，还有各业务部门相应的团队。   七、组织绩效目标的战略解码 战略解码的核心原则是,价值创造决定价值分配，华为战略解码的核心输入有两个: 首先是对公司战略和业务目标的支撑。简单讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司到体系，再到部门，最后到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。 其次是对业务流程的支撑。本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱。打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程，是每年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流时高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。 整个战略解码过程是，从公司的战略洞察到战略分解，到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC。 战略是结构效率，执行是运营效率。结构效率大于运营效率，但是没有运营做支撑，战略就无法有效落地。  |
|
|
来自： blackhappy > 《职场》
