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前段时间，我们和国内某知名汽车行业老总交流，在问到，“车企行业标杆是谁？”的时候，他斩钉截铁地回答——“特斯拉”。 作为行业龙头，特斯拉在销量上的表现可谓是实至名归。 如今的新能源市场竞争，可以用惨烈来形容，但即使是在各个汽车新势力围追截堵之下，特斯拉在今年第三季度共生产了超过36.5万辆汽车，交付了超过34.3万辆汽车。该季度交付表现再创新高，同比增长42.4%、环比增长34.9%。 试驾过各品牌新能源车的读者都知道，和很多国产能源车相比，特斯拉的内饰几乎就是“毛坯房”，但市场验证下，特斯拉的认可度又绝对是行业标杆。 消费者为什么这么认可特斯拉呢？
“看不见”的一体化压铸 特斯拉之所以获得如此成功，关键之一在于，把产品和制造做到了极致，尤其是在消费者“看不见”的地方花了大量的精力。 汽车制造其实已经“相对成熟”了。在传统工艺下，车辆下车体总成的制造分为两大步骤，冲压和焊接。因此，生产一个下车体总成的工时超过2个小时，大量时间被用在打磨这些用来组装“擎天柱”的零件上。 特斯拉横空出世之前，这种工艺一直占据主流地位。但存在一个问题，汽车制造的产线越长，工序越多，受到的干扰因素就越不可控，质量就会越不稳定，降本增效更是在这一环犯难。 特斯拉团队在这件事上，持续地进行了思考和改进。 马斯克思考的不是如何把零件做得更快更好，而是另辟蹊径，思考该如何一键做出“擎天柱”本身。与其想方设法缩短装配环节，能不能干脆取消装配环节？ 这种基于物理学“第一性原理”的思维方式，让马斯克一层层剥开事物表象，看到里面的本质，并促使特斯拉顺着这个思路，探索出了一体化压铸技术。
这项技术大大压缩了特斯拉的制造时间。比如，原来由70多个零件冲压、焊接而成的Model Y后车架，在不到2分钟内被一体压铸成型，一步到位，显著地提升了特斯拉的交付速度。 除了速度以外，一体式车身在安全性上也有不俗的表现。 汽车发生碰撞时，车身上的焊点往往是车辆是否安全的关键，焊点质量与整车安全密切相关，寻找点焊缺陷也是质检环节的关键。 而一体成型车身几乎没有任何焊点，在应对碰撞时能更好地承受冲击力，车身骨架的安全系数要比焊接车身提高不少。 同时，通过一体化压铸技术，车身前后地板的零部件数量和焊点数量成倍减少，制造成本因此下降40%，车身重量也降低30%，轻量化属性提高了车辆本身的性能。 车身重量的降低，对于新能源汽车而言，不仅能够提升续航里程，整车操控、舒适性都会带来相应的提升。 综合结果来看，特斯拉的商业成功离不开产品的核心竞争力。 马斯克聚焦核心工艺进行创新，一体式压铸工艺不仅实现降本增效的目的，还满足了消费者对于品质的需求。 不可否认的是，“一体化压铸技术”在专业制造上的反馈，声音是不同的，包括也有一些负面新闻，但从市场销量上看，特斯拉凭借“看不见”的制造工艺，已然赢得了消费者市场“看得见”的认可。   “看得见”源于“看不见” 回顾汽车行业的两次制造大变革，第一次是福特发明流水线，第二次是丰田发明精益生产方式。在马斯克的引领下，一体式压铸技术，有可能成为继福特流水线和丰田生产方式之后，汽车行业的第三次制造革命。 这三次革命其实都不是做出新的东西，而是在质量上、成本上实现极致的工艺。但做好每一项基础的工作，同样也是一种广义上的“创新”。 特斯拉一体化压铸的技术，就是一种创新。 正如马斯克自己说的：“我不会把时间花在高概念事物上，我宁愿花时间解决工程和制造问题。” 特斯拉看似是做了加法，同时满足了外部和内部的产品包需求；其实是做了减法，针对一项核心需求，把质量和成本同时做到了极致，再“顺便”满足了其他需求，继而形成了品牌“看不见”的竞争力。  很多车企会容易忽视构建和提高基础的质量和安全能力，反而侧重做很多的“表面文章”。比如汽车外观和内饰，这些是“看得见”的。 而交付速度、车辆安全性是“看不见”的，却又在用户体验中扮演着至关重要的角色，遭到了部分车企的“忽视”。当今，国产新能源车的交付和售后频频出现问题，正因如此。 一款产品要想卖得好，必须要满足两类需求：外部需求和内部需求。 拿车企来说，市场上出现的质量问题，都可以归类为外部需求，比如安全类需求、基础质量类需求和用户体验类需求等。 但产品本身，除了满足客户需求外，还要满足易销售、易制造、易服务的需求，这些属于内部需求。 从外部来看，要确保产品能快速高质量地交付给客户； 从内部来看，要降低制造难度和成本，从而提升产品竞争力和经营能力。 只有满足内外部需求，做好内外部协同，具备极致的工程实现水平，才会形成产品核心竞争力，才能保障产品的上市上量成功，导向企业的商业成功。
 核心需求对准客户体验 在构建企业核心竞争力上，马斯克有一套广为人知的“五步工作法”（验证你的需求-最少的流程-简化和优化-加速迭代-自动化），达到极致的工程实现，并快速复制。 雅迪的张标院长也有过相似的验证：不论内部外部，从需求开始去找方向，决定方向之后尽量正确地做出来，再根据过程去做总结复盘。 这其实是一个PDCA的过程，通过计划、执行、检查、处理的循环管理模式，不仅要求每个环节一颗小小的螺丝钉都要拧好，还有每一位员工，作为企业中的“螺丝钉”，也要把自己的工作做到极致。让产品在这个过程中不断地螺旋式上升，迭代和完善。  每家企业发展都有自身的规律，没有绝对的正确或错误，重要的是要快速试错、快速迭代。 在我们和客户的交流中，会发现很多企业家，需求方向是很明确的，但却在落地执行时，困扰于质量和成本不可兼得的难题。 这里其实有一个非常大的误区，即“成本管理就是降成本”，但成本管理最核心的其实是做好价值工程。 分享一个非常经典的案例—— 其他手机友商，只要不用这项技术就会被淘汰。但指纹解锁的芯片专利在苹果手上，这个难关怎么过？ 华为的办法是，在mate 7背后增加一个按压式指纹传感器，以达到识别功能。但这个指纹解锁需要投入2美金的成本，经过公司评估后，华为不仅要在这项技术上投，还要投2.5美金，甚至投3美金。 为什么？ 因为这项成本的投入，伴随着客户体验50美金估值的提升。有了这个功能，客户愿意多花50美金去购买。 这时华为考虑的事情，压根不是投不投，而是能不能投更多。也许投得更多，为客户体验带来的价值就更高。 所以，降本是降在客户没有感知的地方，避免过度设计带来高昂的成本。但质量和成本，一定要对准客户愿意买单的地方，要在能够感受到质量的地方去进行饱和攻击，真正做到以客户为中心。 让客户满意的体验，离不开极致的工程实现。工程实现、事关交付、质量和成本等方面，企业一旦将他们整合起来，“看不见”的竞争力也就构建起来了。  |
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