【原】猎头专栏 | 猎企培训体系建设中的六个盲区

Joyce景红 2022-10-11 发布于上海

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本期<猎头专栏>作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师

话题 / 猎企培训体系建设中的盲区

猎头行业是典型的专业咨询服务行业，这个行业依靠专业服务、专业知识、专业洞见为企业客户提供支持、创造价值，获取利润。在这个行业中发展生存，不能停止学习和进步。

猎头行业的学习氛围和迫切感是颇卷的。这个行业相对来说高学历的知识型员工密度也非常大。如果员工吐槽公司，最扣分的就是“公司没有培训和学习”。同样，顾问夸奖公司，“得到了很棒的学习和成长”，往往也会成为相当有说服力的招聘广告。

近年在行业内的咨询、培训支持中，我观察到，在我们行业中，师父指导、行业知识、案例分享，已经是全面普及大家都会去做的事情。力度和密度上，有不少公司甚至能够做到周周有分享。

然而，无论是员工、Leader还是老板，都还是会感觉学习和培训不足，差点什么。

以下是我们在帮助数百家猎企咨询和支持培训学习体系中，观察到的各种现象中，最显著的六条。

# 业内企业培训体系现状

个人分享、内部专题为主

猎头公司还蛮容易把个人分享和内部专题课等同于学习体系的。所以当访谈相当比例的猎头老板和中后台负责人的时候，大家说的更多的还是专家顾问的经验案例的分享。

体系并不是次数多频率高。它类似咱们成长发育的全面营养均衡。不同生长阶段不同体质需要不同的搭配。尤其咱们一家公司里，“老中青”三代都有，也就需要不同的营养搭配且均衡，而不是其中单拎个别元素可劲儿给，哪怕它再重要。

有一次我支持某友商做企业学园给专家磨课，旁听一个分享，分享的师父讲：“客户需求沟通最重要的就是要抓准那个“点”，“点”抓准了，后面一切都事半功倍。” 小伙伴就问，什么是点？咋抓？师父说：“多沟通啊，沟通多了你就会抓了。”

还有一些时候是讲案例，Case是怎么成的。师父把case从头到尾说了一遍。新人包括比较青涩的顾问听完，往往感受就是：“老大好牛！” 但是，“你是你，我是我，我们不一样～～”。

之前有老板告诉我，公司每两周都有培训。但顾问吐槽说，一年讲了20次怎么找人，讲了10次Offer怎么成的，但是难题还是解不出。过来过去就是那点东西，尤其是资深顾问越听越抖腿。然后让资深顾问去分享的时候，他也会觉得说，大家都是这么做啊，也没啥好讲的你们自己问问题吧。

个人分享很棒，又能学习又能教学相长，还能促进组织文化。但是哪怕每年搞30次，它可能只是整个学习体系里面的一块拼图的一部分。在我们日常实践中，个人分享真实、贴近实战，但也会特别的一己经验个人化和碎片化。是不是与时俱进？案例是否提炼萃取出了行动抓手和系统规律，还是动辄讲成了一个SOP从头到尾说一遍的流水账。这里面其实挺大的难点就是经验萃取和碎片案例背后的底层思维框架。是需要萃取支持，或者是需要外力结合的。

仅关注了专业知识和技巧

我们会注意到，哪怕是高频率的分享和案例，话题几乎只包括专业知识和技巧，很少涉及我们不同职业发展阶段、不同职级，同时要具有的一些软性能力素质。

对比我们给客户招人，知道要人岗匹配，要有Hard Skill & Soft Skill，不是掌握了SOP会把活做完就OK，冰山下才是重点。

不少分享者和老板总觉得讲Soft Skill都是鸡汤不是干货。但事实上，如何面对拒绝不仅是话术也更是靠心态健康成长；如何开会、如何汇报、如何与他人合作，这不光只是Leader要学习的事情；纠结犹豫型人群如何影响和推动决策；解决思维和归纳总结这是能帮我们打通众多难题的能力……

企业、团队在制定学习课题、计划、体系的时候，需要梳理一下我们行业以及咱们公司各职级的能力素质模型，尽量“软硬兼施”。

其实今年我们也更明显会发现，影响团队在变化变革中前进的状态的，还真的大多是心态与软素质挡了技能的路。

容易将内部专家做讲师等同于培训管理

在公司中选拔出讲师，排出分享课表和时间计划不是培训管理。培训管理也需要厘清目标、区分对象、搭配内容、实施支持以及转化跟进。对于猎企来说，专人专团队做培训管理一般不是太现实，这是需要老板和管理层直接的重视和践行的，尤其是落地转化。

学习成果的转化，往往是培训后才开始的。分享会、培训课上教的东西，哪怕是再厉害的师父和导师，如果这些内容在日常的操作和复盘会上不被观察、反馈和复盘，是没有办法真的改善行为和结果的。甚至小伙伴发现，他的Leader做的和教的是相反的事情。那就更没有办法转化了。

有位小伙伴说的挺实在：开会又没人提，跟我升官发财没有直接关系的“改变”，我很难在日常里扒自己一层皮去变啊，不知不觉就按照老习惯来了。

缺乏对资深顾问和管理人员的培训发展体系

在行业中，资深顾问和管理人员，是很缺乏有效的培训体系的。所以你会发现前面说到的场景，SC和Manager也在听一样的怎么找人如何谈薪。他一边听一边玩手机一边抖腿，要么就干脆不参加打电话去了。你问他为什么听不进不参与，他不是不在意学习，而是他这些东西已经听了太多次，每次都差不多。

你问他想听什么，他也确实没有办法凭空脑补，基于他的职业发展和下一步的职业素质能力成长，他到底缺的装备是啥？如果有这些装备概念，也只能靠他平时自己去找资源素材，大多也是读读书或碎片话题。很难形成他将来要再往王者去练的话，到底接下来攒装备练技能完整的地图是什么样？

说到这个完整地图，其实许多猎企给新人培训是武装到牙齿的，头半年头一年要学些什么，计划表是怎样的一清二楚。但是也往往经历了这6-12个月之后，就没什么资源了，也让顾问产生一种错觉，就是这一年够吃一辈子。

三五年经验的资深顾问，或是更资深的准Leader和Manager，甚至是资深的管理者，也基本只有基于交付业务的培训，涉及生涯发展、管理进阶、心智认知升级这些对于他们扛住组织大旗，有可持续成长发展的话题、养分，最多是年会时拿个半天分享分享。也就无怪乎组织裂变发展的时候，中高层跟不上了。

难以识别的萃取表现需求后的痛点，头痛医头

当问起老板培训需求有哪些时，不少老板会答，我让顾问列列遇到的问题收集一下。

收集日常问题没有错，但如果缺失了管理经营者的识别萃取，很可能会撒了大把资源，但是头痛医头，脚痛医脚。

现在行业中优秀的学习素材越来越多了。RECC研习卡里就有数千分钟的各种高品质分享和专题课程。这些都是很棒的资源。

但是再好的资源，也需要管理经营者对培养伙伴们的目标方向、关键难点等有个纲领和地图。否则特别容易导致我当前最急什么我就赶紧先跑去找点。

之前有朋友找我，说老师来帮我们讲讲怎么找人。小伙伴反映说找不到人，寻访不行。但帮这个老板多聊一会一盘，发现他们真正的问题不是不会找，不是没人，系统里面的那个资源不见得差，真正的问题是手边有数据，但是跟这个领域的人对不上话。所以他们真正需要的课程，是针对于他们天天要面对的这个领域的专家专才的非职权影响力的这门课。

缺乏围绕组织战略的人才培养体系建设

最后就像以上综述，其实还是需要去建立围绕组织战略和重点目标的人才培养目标和体系。例如前面这位老板的重要目标是强化细分赛道精耕深挖，希望增加高价值客户、订单、提升单产，那么以终为始的，需要支持大家一点一点完成的专业能力素质升级就在于，高价值客户识别开发、三高人群的非职权影响力、深度Mapping人才库建立、深度行业知识产品、市场意识、项目合作、变革与冲突管理、职业规划咨询在业务及管理中的应用等……

这种以目标为导向的体系完善和资源梳理，而不仅是以紧急或干扰来做资源的同质化或碎片化堆积，也就能真的把营养搭配放在生长发育的前行之路上，一步一步健康堆肥。

对于专业服务行业的企业来说，人成长了，团队和公司才能成长。前置主动搭建自己的人才培养体系和梯队供应链。RECC十年来也一直致力于此，支持猎企在各种大环境下，保持自身的健康和持续发展。