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天妒英才。 丁耘的突然去世对华为公司而言是一大损失，53岁正是人生的盛年，从职务（监事会副主席、总干部部部长、企业BG总裁、运营商BG总裁）就可以知道，丁耘在华为承担了很大的责任。 虽然华为公司有成熟完备的组织机制，不至于因为某个领导的原因就引发混乱，但作为从华为内部成长起来的优秀干部，丁耘的离世确实是太可惜了。 死亡只需要很短的时间，但华为很难用很短的时间就找到一个能够替代丁耘的干部。 壮志未酬身先死，长使英雄泪满襟。丁耘已经为华为的事业奋斗了26年，他未竟的事业，只能留给那些接班人了。
对于人的重要性，丁耘有深刻地认识，他曾在文章中指出，人才、文化、制度和流程是华为能够在通讯领域做到业界领先的核心原因，三者是一个稳定的三角，让成功得以复制。 没有制度和流程就无所谓组织力，正是因为知道制度和流程的重要性，华为才大力学习西方的先进管理经验，从IBM引入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程，进行管理变革，以摆脱产品研发对“个体英雄”的依赖，以规则的确定性对付结果的不确定性，化偶然为必然。 关于管理变革，任正非提出了削足适履、“先僵化、后固化、再优化”的指导思想，丁耘对此的理解是，“僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。” 至于文化的意义，“精神可以转化为物质，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这一句话就说明白了。 关键是人才，“人”是文化、制度和流程的主体。丁耘说，人永远是最值钱的！
要么一无所知，要么一知半解，很多企业其实对人的重要性认识不深刻。关于“人”到底有多重要的问题，丁耘讲了一个例子。 华为曾收购了一家做处理器的小公司，因为华为有众多的研发人员和工程师，觉得只要把源代码和设计文档买过来，就可以开发出产品。于是华为就没把开发团队招过来，一个人都没要。 结果如何呢？两年时间什么也没做出来，最后不得不把这个开发团队的核心人员招进来，这样才算把产品做出来。 “这让我们认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。” 丁耘说，“认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。”
以奋斗者为本是华为公司的文化价值观，而价值观是组织的核心与灵魂。《华为基本法》里就说了，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 “人永远是最值钱的”的含义就是人的价值是第一位的，对企业组织内部来说，人才是最重要的。 任正非也曾提出，华为的政策是“先有鸡，后有蛋”，人在事先。关于公司收购一定要重视人才，“在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘。” 由此可见，华为高层在对“人”的重要性的认识上，是高度一致的。 所以，华为公司才愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。而很多公司就是认识不深，因此在薪酬、态度和制度方面做得不到位，从而很难吸引和留住人才。
时间比金钱重要，要让资源围着人转。这才是正确的价值观和用人观。人和机器比，哪个更重要？这是丁耘提出的一个问题。 “有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。” 而华为公司则不是这样的： 华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。 这也是很多企业跟华为的根本性不同之一，它们对价值的判断不一样。在一些老板看来，员工是流动的，只有设备、房子等实物才是资产，铁打的营盘流水的兵嘛。不同的认知水平带来不一样的价值判断，价值判断的不同则导致了企业格局和发展的不同。所以从根底上而言，企业终究是由思想塑造的。 |
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