精亦诚刘欣 (本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号,订阅公号,一起实现卓越运营。) 我是一名管理咨询顾问,在给企业做咨询过程中,经常会遇到客户抛出来的各种问题,而且很多问题还很宽泛。 “出现过的错误为什么一犯再犯?” “成功经验如何在公司固化下来?” “总想要改进,到底该从哪下手?” “如何低成本快速提升员工能力?” “如何解决跨部门协作难的问题?” …… 怎么样?是不是要被问题砸晕? 还好,我的工作,就是面对问题和解决问题。 类似上面这些问题,每一个都可以有多种方法。 我的建议是,在掌握更多的方法之前,更实际更快速的方法,是学会复盘。 —1— 复盘是总结吗? 每次我在培训复盘时,总有人会说,“复盘就是总结呗,我们经常做。” 我们不急着辩论,先来看一个例子。 小刘同学,三个月前决定瘦身,好参加毕业十周年的同学聚会,但三个月过去了,体重不降反升。 做总结,小刘同学一般会这样: o 这三个月做的不好,主要原因是没有坚持节食,也没有坚持锻炼,说白了就是没有做到“管住嘴、迈开腿”,下次坚持吧。 做复盘的话,就不能这么简单,至少要做到这样: o 当初为什么要瘦身呢,目标是什么? o 这三个月瘦身过程是怎样的呢? o 有没有一段做得不错的时间呢? o 瘦身方法是否单一不合理? o 第一次没有按节食食谱是为什么? o 当初有没有觉察到没坚持呢? o 平时有没有称重呢? o 以后再节食有更好的方法吗? o 有没有想到请人监督呢? o 这种情况下次还会出现吗? o 以后该怎么做才能成功瘦身呢? 从这种对比,我们会发现: 总结更注重事情的结果,复盘更注重过程的推演。 总结更关注事情本身,复盘会同时考虑到人的因素,包括人在过程中的想法。 总结多数是以成败论英雄,复盘不论成败,努力从过程中总结规律、实现提升,把失败转化为财富,把成功转化为能力。 下个结论的话,复盘是一种更高级的总结,是行动后的深刻反思和经验总结。 —2— 复盘GOAL模型:4大步、10小步 复盘的概念,来自于围棋,在军事、体育、股票、企业、个人管理等多方面都有应用。 具体到企业管理中的实践,在众多的复盘工具方法里,我认为比较好用的、可实操的是,复盘GOAL模型,也是我要介绍的主要内容。 首先要感谢钟立祥老师,因为是他开发了这个模型。他是原联想集团全球制造高级总监,也是多家知名企业的咨询顾问。 (复盘GOAL模型) 复盘GOAL模型,将复盘分成了回顾目标G、评估结果O、分析原因A、总结规律L,四个大步骤,每个大步骤中又包含2-3个小步骤,总共有10个步骤。 我们通过一个精益管理项目的案例,逐一来解释。 ● 回顾目标G 1. 当初的目的 当初决定做这件事的初心是什么,如果可以的话,可以再回顾一下,当初做这件事的决策依据和过程。 可以把这一点理解为,我们常说的“初心”。 例如,已经完成的一个精益管理项目,当初上这个项目的目的,是通过精益管理和自动化改造,减员增效,提升组装线的每小时人均产能。 2. 设定的目标 当初为达成目的,所制定的具体指标数据。 我在很多次的培训过程中,很多人一开始会分不清目的和目标。 目的指的是初心、想法、是要完成一件什么事,而目标是为目的制定了一个完成标准,将目的量化为指标数据。 例如,上面提到的精益管理项目的一个目标,是每小时人均产能提升80%。 3. 关键里程碑 当初为达成目标,所制定的关键里程碑计划。例如: 第一大步骤回顾目标,是让我们在复盘之初,不要像头脑风暴一样过于发散,而是重新回到起点,回到当初的目的、目标和计划。 ● 评估结果O 4. 亮点 亮点包括两方面:超出目标、意外之喜。 超出目标,既包括最后目标的超出,也包括里程碑的超额达成情况。 意外之喜,指的是意外达成的目的、目标,或意外收获的成果。 例如,一季度组装线改造与精益推行,实际提升70%,超额20%达成目标。同时,得到集团总裁公开表彰一次。 5. 不足 不足也包括两方面,低于目标、意外不良。 低于目标,指的是明显未达成的目的或目标。 意外不良,指的是意外发生的,对其他目的、目标造成的明显不良影响,或其他不好的结果或损失。 例如,简易自动化改造不稳定,仅提升15%,明显未达预期。自动化安全保护设计不足,发生一起工伤。 第二大步骤评估结果,是在第一步的基础上,将结果和目的、目标进行对比,找到亮点和不足,而不是随意罗列哪些做得好、哪些做得不好。 ● 分析原因A 6. 过程回顾 回顾事件发展的经过过程,但这个回顾不是描述所有的细节,而是聚焦在重要的里程碑、关键决策点、事件转折点上,即出现变化的环节上。 回顾时,可以写下来当时的思路与决策情境,决策是如何做的,遇到了什么困难,怎样解决的,如果不那样决策会怎样,如果用其他方法结果又会怎样,等等。就好像围棋选手,反复将下过的棋局不断推演,寻找导致不同结果的种种走法。 例如: o 1月份召开了动员会,进行了目标任务分解,效果不错。 o 之后成立了简易自动化小组,但是仅限于内部人员,如果当初吸纳一些专家做顾问,那么可能设计方案就会更完善了。 o 如果当初方案评审时能够做得充分一些,并进行安全性评审,如果再进行充分的安全操作培训,那么这起工伤应当是可以避免的…… 7. 成功要素 总结成功要素,要围绕第4步中的亮点,来进行分析。 这一步,既可以寻找客观要素,也可以寻找主观要素。 当然,还是要精选出,真正的可以推广的成功“动因”。 例如: o 市场竞争形势严峻,公司上下对精益推行目标高度一致。 o 自去年以来进行的精益培训,打下了良好的基础。 o 项目负责人推行能力强,责任心强,项目组与各部门沟通顺畅。 o 项目例会开展的十分有效。 8. 失败原因 这一步中寻找失败原因,是针对第5步中的不足,进行原因分析的。 特别要注意的是,在上一步总结成功要素中,可以寻找客观因素,但是在做失败原因分析时,尽量不要找客观因素,而是多从自身上找原因,狠挑出所有的问题,对自己要“无情”地复盘,多问为什么,将根因归结到具体的事和人。 之所以要特别提出来这一点,是因为过多的将失败原因,归结为客观因素的话,既于事无补,也不利于能力提升。 例如: o 自动化小组负责人,缺乏项目管理经验与培训。 o 对自动化项目风险未充分评估。 o 自动化方案评审时,缺少专业人才与使用者的深度参与。 第三大步骤分析原因,不论最后结果是否达成目标,过程中一定有值得改善和值得推广的地方,既不能“一美遮百丑”,也不能“痛打落水狗”。 过程中大家可以互相监督,或设置特定角色,尽量保证复盘的成员,都站在相对客观的角度,寻找成功和失败的根因。 ● 总结规律L 9. 经验规律 这一步是个难点,但又很重要。 在这一步,目的是通过前八步的复盘,要想办法得到具有一定普遍性、可复制的经验或方法。但又不能轻易下结论,不能将偶然因素当成规律,不能将一时一地的经验当成规律。 因此,努力做到退出画面看画,退得够远才看得清。 如果找到了一些经验规律,也要注意经验和规律能起作用的边界条件。 同时,复盘成员之间,可以相互挑战对方提出的经验或规律,在理论逻辑上看是否成立。 例如:此次精益项目,对于技术改造方案,全面的专业评审不可忽视,把握不大时要先试点再推广。 10. 行动计划 最后一步,针对原因分析制定改进方案,再根据改进方案,制定行动计划。 行动计划最好分成三类:开始做、继续做、停止做。 “开始做”,原来缺失的,需要弥补的,就开始做。 “继续做”,原来做的好的,需要坚持的,就继续做。 “停止做”,导致失败的,造成不良后果的,就停止做。 例如: 改进方案: o 继续加强后备项目经理培训 o 完善项目管理流程 o 重新评审所有的自动化项目 4大步10小步的复盘GOAL模型,就从头到尾捋了一遍,如果觉得内容有点多,不好记的话,我再提供一张表格,方便大家实操运用。 (复盘GOAL模型的十步法表格) —3— 复盘常犯的错误 1. 没有目的与目标 我们经常说,“不忘初心,方得始终”。 如果复盘时,发现居然没有目的和目标,也要当场为复盘的事件,找到当初的目的,并设立一个目标,虽然这有点“事后诸葛亮”,但还是要补充上,否则后面的复盘无从谈起。 2. 评估结果过于片面 问题导向的人易聚焦在发生的问题上,回避问题的人又只想总结经验,两种情况都过于片面,亮点和不足都要全面总结。 3. 没有研究过程 复盘更关注过程,需要不断推演是否还有更好的方法,当初是如何决策的,决策的机制、过程和依据分别是什么。 4. 分析原因走过场 我在复盘的培训和咨询中发现,很多人在分析原因时,凭经验和想象居多,缺乏数据和事实,甚至抛开前面的过程回顾,直接就开始找原因,而且容易归罪于外,而不是找内因。 这不符合复盘的初衷和目的,也不能实现通过复盘提升能力的作用。 5. 没有升华到规律和形成闭环 复盘不能仅仅就事论事,需要提炼、拔高和举一反三,就像学生做题一样,不能只会做某一道题,而是通过找规律,会做某一类题。 复盘的最后一步,一定要形成行动计划,而且要落实到责任人,有明确的完成时间。 如果复盘的时候,能避开这五种常犯错误,一定会大幅提高复盘的效果。 最后的话: 企业管理的方法,林林总总。 复盘可以说是,易开展、低成本、能见效的一种好方法。 因为复盘更多的是,从自身出发、从内部出发、更为员工认同,所以通过复盘形成的经验和做法,更适合企业进行推广和执行。 你的企业有在做复盘吗? 复盘时的流程和方法有效吗? |
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