最近几年的时间，要不在客户，要不在去客户的路上，经常飞来飞去，奔

最近几年的时间，要不在客户，要不在去客户的路上，经常飞来飞去，奔波在全国各地，见了100多位，非标机械设备企业的老板。

有做得好的老板，人数从几十人到几百人，年产值从几千万直接到几十亿级别的，也有苦苦经营，还在寻找方向的，甚至也有倒闭的，为了生活，老板都回去上班了。

让我深深地觉得，一个企业能否发展得更好，老板的认知思维，就是这个企业的天花板。

总结一下，非标机械设备的企业，一般发展的情况有如下几种情况。

1、30人以下，年产值3000万以内的非标机械自动化设备企业。

这类的企业，老板什么事情都需要做，因为一般的老板是业务出身，或者技术出身的，都有自己的核心优势。

依靠的就是老板的勤奋，以及身边积累的一些资源，很多老板一般就是最大的业务员。

这类型的企业，企业老板就是自己为自己打工，工厂的一部分人，都是老板的朋友或者亲戚。

因为，一个这么小的企业，要留住人，更多的是看感情，有问题的时候，一起喝顿酒，就可以解决，让员工感觉重情重义的才有机会。

这也是很多小公司生存的现状，需要一点一点的积累，才能达到对应的目标。

不过，现在也有一些年轻人，合伙制的企业，创业型的公司，还是有潜力的，发展得也比较快，很多公司用互联网的思维，在经营和管理，进行微创新。

很多人，能否创业走出这一步？一个是老板的想法，有没有敢想敢拼的精神，这种类型的老板，只要勤奋，抓住了一个小趋势，生活还是没有问题的，不过，若不改变，想发展也是比较难的。

在这个阶段，基本上靠的就是老板或者合伙人自身的努力，因为自己不做，则没有人这么努力地做。

有些老板，就停留在这个状态，很难突破，比打工强，但是承担的风险大很多，稍有不注意，就有可能倒闭。

这个时候，很多都是粗放式的管理，怎么快怎么来，怎么方便怎么来，也没有什么规则，只要做就有机会。

在这个阶段，老板的重心主要是让企业活下来，在活下来的基础上，找到发展的机会。
二、30-100人左右的企业，年产值在1个亿的非标机械自动化设备企业。

这样的企业，基本上都有职业经理人，各部门的经理和主管，公司的组织架构，也是开始逐步地完善，也开始有管理的概念。

在这个规模的企业，很难有很厉害的职业经理人 ，老板就是公司最大的资源，若老板想着发展，则会找职业经理人来做一些事情。

若能找到合适的人，老板也有想法，找对细分行业的赛道，则能够快速发展，当然，这个阶段，也会遇到一定的瓶颈。

在这个阶段，一定要开始有管理的思维，否则内耗会很大，若内耗很大，企业再发展，也不一定是好的事情，因为风险会更大。

这个时候，公司开始建立基础的数字化管理体系，比如财务软件，基础的进销存软件，但是还没有整体的管理思维。

这个阶段，老板是最辛苦的，也是一个蜕变的过程，老板要开始注重管理，开始搭建管理体系，有可能还要负责具体的业务，什么事情都得做。

三、100-300人，年产值在1-5个亿的非标机械自动化设备企业。

发展到这个阶段，已经不是小企业了，成为一个中型的企业，各部门的组织结构都必须完善，形成体系化的管理模式。

在这个阶段，再努力一下，就有机会成为上市公司，在某个细分的领域，也能成为小头部的企业。

这个阶段，内部的核心管理层非常重要，作为老板，如何找到适合的人，比去做具体的业务更加重要，并且要对公司的未来，进行战略规划。

这个时候，应该建立体系化的管理模式，依靠的不再是某一个人的能力，而是整个体系的能力，这样的抵抗风险的能力才比较强。

管理体系要成型，并且逐步地优化和完善，建立适合自己的管理体系，数字化的管理模式思维，变动非常重要。

四、300-800人，年产值在5-10个亿的非标机械自动化设备企业。

若能够发展这么大，一定是要走资本的路线，这也是很多企业，为什么到这个阶段要上市的原因。

也只有资本化，不管是内部资本化还是外部资本化，都是可能让团队看到希望，能够留下更加优秀的人才。

人才是企业的根本，资源和技术，产品都是人努力的结果。

管理上要完全依靠体系，每个人只是体系化的一个小部分，以管理的体系来推动公司的发展。

这个阶段，老板考虑的不只是某个具体的事情，而是布局，最好是能够实现资本化的改变，这对老板的格局会有非常大的提示。

五、年产值在10个亿以上的非标机械自动化设备企业。
看看身边的公司，有多少能够做到这么大的，老板更多地思考的是产业链的布局，加强自己在细分产业链的优势，建立自己的护城河，考虑的不是一个点的事情，而是一个面，甚至是整个赛道的事情。

其实，企业跟人一样的，每个阶段，必须有每个阶段的思想，老板作为这个企业的掌舵者，每个战略的选择，都是非常重要的。

产业链思维，所有资源的整理能力，成为企业的核心竞争力，看的不只是自己，而是上下游，甚至跨行业的思维。