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我是一家民企上市公司的信息部门负责人，19年入职后在数字化建设方面做了蛮多工作，去年接触到章义伍流程管理，最近又看到你的一篇文章，感觉我们公司跟你描述的一模一样，如果再不进行流程优化，信息化无法在推广下去了，但是公司领导都比较保守，员工的数字化能力比较薄弱，基于这种情况你是怎样推进的？面对这三座大山有什么经验之谈？ 这位朋友在数字化推进过程中遇到以下三大问题： 流程优化问题； 领导观念问题； 员工数字化能力问题； 以上这些问题是数字化建设过程中经常遇到的问题，老杨来一一解析： 1、流程优化问题： （1）流程意识问题： 在信息化系统建设初期，很多企业领导以为上流程就是流程搬家，直接将线下流程不经梳理直接照搬至线上，做了流程的搬运工，导致线下问题在线上爆发，信息系统背了管理的锅，要知道线下场景是灵活的，而线上流程是固化的，用灵活的缺乏标准化的纸质思维来面对固化的线上流程审批，造成的结果就是软件难用、不好用；最后的结果可能就是虽然上了信息系统，但纸质审批依然进行，线上线下两张皮； （2）流程管理问题： 流程修改随意性强、流程删除任意性强、流程修改过程无审批、流程流转效率无监控等问题是当前流程管理的突出问题，大部分企业的流程管理基本上处于失控状态，这也造成了线上流程矛盾突出，信息部门与业务部门矛盾重重，信息部门也背了管理部门的锅； （3）流程持续优化问题： 业务场景是变化的，数字化流程也随之变化、修改，但如果缺乏优化的意识，任由流程不断的去叠加各种审批节点、不断增加审批人，最后会导致线上流程越来越臃肿，审批效率越来越低下，企业内部吐槽一片，所以当固化的系统无法承载灵活的管理场景时，要持续优化流程，而不能任由流程野蛮生长、审批节点无序扩张； 数字化系统承载着流程，流程的审批效率影响数字化系统的应用效果，二者之间相互依存，因此数字化系统应用的好与不好，先看流程，所以当流程管理出现卡点、堵点时，信息系统的价值也难以展现。 2、领导观念问题： 大家都知道数字化转型是一把手工程，但在当前的传统企业中，一把手虽然有数字化意识，但真正去付诸行动的却很少，因为一把手会受如下影响： 2.1.数字化持续不断较高的投入； 2.2.认为不做数字化管理依然做的很好； 2.3.周边朋友较多的失败案例，造成数字化无用论； 2.4.内部核心管理层的影响； 2.5.担心数字化转型失败对自身带来的不良影响； 2.6.担心数字化数据过于透明； 数字化转型若想成功需要企业一把手相当的魄力，在转型过程中亲力亲为的能力，具有排除一切干扰的勇气，然而这一切在现实中很难，首先一把手的观念转变就很难，除非让他看到行业的样板、看到实际的效益，不过值得欣慰的是越来越多的年轻领导已经具备了数字化意识，只是对数字化转型的认知深度还欠缺，需要CIO不断去引导，去改变企业领导的意识与认知。 3.员工数字化能力问题： 这个问题也是当前大部分企业数字化建设推广之路的难点，数字化系统的应用基础来自于一线员工，数据的及时性、准确性、完整性由一线员工的数字化能力所决定，员工素质的高低直接决定数字化应用效果，一个连电脑操作都不熟练的员工如何能保障数据的及时录入？而员工的数字化能力却不是与生俱来的，需要企业不断的去培养、不断的去改善，当前大部分企业在员工数字化能力培训方面是缺失的，不仅缺失基本的培训活动，更缺乏数字化战略相对应的数字化考核体系。要注意的是员工数字化能力需要的是体系化的、持续不断的培育，而不是一两场培训可以解决的。 以上三大问题是企业数字化建设路上的难点与卡点，除了需要企业高层重视、政策支持，CIO的能力也相当重要，作为信息部门的负责人，CIO不仅要具有专业技术能力，同时还必须有行业的深度，较强的沟通与协调能力，因为数字化时代需要的就是协同、共生，CIO就是那个打通技术与业务融合的桥梁，需要CIO具备技术与业务的综合能力，而非专业技术能力。 CIO要清楚的是没有一个企业的数字化建设是一帆风顺的，都是在摸索中不断试错中前行，数字化建设看似高大上，其实都是很苦逼的脏活、累活，有时候会感觉鸡肋满满，甚至还会被甩锅，在这一过程中坚持很重要，能坚持下来，你就是专家，遇到困难就退缩频繁跳槽可能会变“砖家”，一味的吐槽，不能解决数字化转型的问题，怕犯错，直接躺平，更不可取。所以CIO要直面数字化转型路上的一切拦路虎，进攻是最好的防守，逃避问题最终一事无成。 |
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