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回复“干部”，了解更多干部管理智慧
在目前的宏观环境下，很多人会说，自己公司的天空都是“灰暗”的。 回看华为的历史，它曾经面临的灰暗，可能比现在绝大部分企业遇到的情况还要糟。但是，为什么华为的每一次“灰暗”都变成了进化之旅、升华之旅？ 大家现在看到的，是支撑华为人才倍出、良将如潮的干部管理体系，但这并不是短时间内就可以一蹴而就的。华为是如何优化改进自己的管理体系和机制，如何构建自己的免疫系统？30年久久为功、不断优化进化才锻造出来的干部大坝，究竟有何玄妙之处？ 让我们简单回顾梳理一下，华为的干部管理体系发展的7个里程碑。
 当时，在华为市场部负责人孙亚芳的带领下，部门所有正职干部，从总裁到26个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，公司根据需要来进行选择。最后，一整个中国区市场部有30%的干部被拉下来。 为什么会发生这样一件事？ 一、业务问题 当时的华为已经发展到一定规模，而且产品也从原来的小程控交换机，发展到几千门的局用交换机。华为原来的市场是农村市场，现在要进入城市市场，而城市市场与农村市场截然不同。 简单来讲，城市市场对产品要求更高、对设备商的选择更严格，之前纯粹靠喝酒、靠堆人做好低质产品的服务模式已经不行了，得有新的打法、得上新能力。 二、管理问题 任总创业之初是一个放权的状态，基本上是“甩手掌柜”。而“甩手掌柜”带来的结果是什么呢？就是各级干部自立山头，对于员工的招聘、晋升、薪酬调整等，一切都是各地分公司自己说了算。 “中央”的号令已经不足以到达地方了，如果说深圳华为总部是周天子，下面的各大办事处就是诸侯国，公司已经面临分裂的风险。面对业务发展和管理问题，华为要开启规范化，所以才会发起市场部集体大辞职。 通过这一个事件，华为真正开始考虑，基于业务的发展，到底需要什么样的干部？ 干部任职资格由此提出。此时的资格要求，更侧重于对技能的要求，比如说从推销到营销的转变、从小团队作战到营销兵团作战的转变、局部市场到大市场的转变等。 同时，也开启了“在华为做干部不是终身制，干部能上能下”的先河。干部不是只能往上走，不能往下走。当你不符合业务需要的时候，即使你之前有再大的功劳，也要把位置给让出来。 市场部大辞职是从组织层面启动，干部能上能下的一次行动，对华为公司文化的影响，对后续的干部标准建设、干部的调整、末位淘汰管理等先进体系在华为的落地生根，产生了深远的意义。 同时期，华为也通过《华为基本法》这一“华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件”的建设，统一内部混乱的思想、明确公司管理的宏观构架。 华为人力资源变革，包括干部管理变革的一些原则和理念的要求，在《华为基本法》以及任总后续的一系列内外讲话中，也得到了体现。 市场部大辞职与《华为基本法》，奠定了华为干部管理变革的舆论基础与原则理念，华为的人力资源体系变革由此拉开序幕。
 2000年，华为国内市场遇到了一些瓶颈，必须到海外开辟新的市场，此时势必就要有人去海外。当时有一个最大的行动，就是从研发体系抽调干部去海外。 那一天，在深圳五洲宾馆内，几千名华为出征海外的将士们，齐声合唱《市场部海外进行曲》。华为喊出了“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的口号，现场还挂着“好儿女志在四方”、“担民族希望，汗洒欧美”、“青山处处埋忠骨，世界何处不是家”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等大标语，气氛悲壮而热烈、鼓舞人心。 这个事情使华为“系统化做干部流动”的要求落到实处。所以，华为的第一次大规模的干部流动，实际上就是为了扩展海外市场的需要，当然也包括部分国内市场。 通过干部流动，华为培养了一大批同时具有研发、营销、服务经验以及中国区和海外市场经验的干部，为后续快速发展做好了舆论准备和奠定了深厚的干部基础。 其实，任总早在1995年的讲话中就已经提出，要开展干部的大轮换、要保持合理的流动率。 在2000年时，华为还遇到了另外一个问题。 由于在国内市场取得了一点点成绩，很多干部尤其是研发人员，开始滋生出一些骄傲的情绪。这个时候，唯技术导向、非客户导向的问题开始暴露出来，制造出了很多不符合市场需要的产品，问题频发。 当时华为开展了一个自我批判活动——研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会。 2000年9月1日下午，华为把研发的干部、骨干6000多人拉到一个礼堂，把由于研发人员工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新、幼稚犯错所产生出来的一些呆死物料，或者从市场上面返回的一些逆向物料、以及维修这些设备所产生的机票等，作为“奖品”发给所有的研发主管，让他们感觉到羞耻，促使他们去自我批判，从技术人员向工程商人进行转变。
这也是1996年后，华为第二次大规模的干部自我批判活动，任总发表了《为什么要自我批判》的讲话。由此，自我批判在华为机制化地开展起来。 其实早在1994年，任总的讲话中就已经提出，干部要善于开展自我批判这一要求。
 2001-2003年，是华为历史上最艰难的时期，任总《华为的冬天》正是写于2001年。 2002年，由于外部世界网络泡沫破裂、运营商网络投资下降，内部战略误判、管理盲目等等诸多原因，华为遭遇了有史以来第一次，也是后续约20年的唯一一次业务的下滑。 客观地讲，单从数据看，下滑幅度并不大。但这种下滑对习惯于高歌猛进的华为来讲，对一直以来极其具有危机感的华为来讲，是不可接受的，是极其危险的。 此时，公司的核心诉求是需要更有血性、更优秀的干部去追求新一轮的业务增长。 低潮过后的2003年，任总在《在理性与平实中存活》的讲话里面初步提出，华为要建立干部队伍的赛马机制和末位淘汰机制，同时初步明确了由素质（品德）、绩效构成的干部四象限作为干部选拔的标准。 可以说，这是继历史上各种方式阐述干部选拔的原则与要求后，及1996年任总提出“将来公司要建立各类干部标准”以来，对干部标准的首次框架性总结。 由此，干部标准由干部的任职资格，过渡到了干部的四象限，再在四象限的基础上一步一步向前演进。 对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。  到2005年的时候，华为又遇到了什么问题呢？ 2005年，华为在海外市场的收入第一次超过了中国市场。这意味着，华为要在海外复制另外一个体量的中国，有大批量的干部将要派去海外。 此时，什么样的干部才能够满足海外的要求，是华为必须认真思考并面对的一个重大问题。 华为在咨询公司的帮助下，提炼出了华为干部九条，把原来的、一点点的、模模糊糊的干部标准逐步逐步清晰化，最后由任总把它总结成干部四力。 这个时候，为什么要把干部标准具体化为干部四力呢？ 简单来说，是因为要让更多的人理解，公司需要什么样的干部，以及各级干部要承担起责任来把人选对。 从公司宏观的角度来讲，华为到底需要什么样的人来作为干部，是一个非常重要的话题。干部不同于员工，肩负不一般的使命与责任，他们要对业务成败、团队成败、组织能力成败以及对公司文化在本组织的传承负责，这不是草率地安排一、两个人所能承担得了的。 从业务的角度来讲，每个岗位面临的业务特点与挑战都是不一样的，上级组织对他的要求也是有差别的，需要什么样的人来到这个岗位，才能取得业务的成功，也是需要认真考量的。 粗犷的、基于过去的经验选拔干部，显然不能体现干部岗位、业务岗位对人才的精细化要求，必须要结合业务需要、管理要求，建立多维度的标准对干部进行评价和选拔。 面向未来，华为已经在考虑干部管理的授权，要在各级业务部门建立相应的行政管理团队（即AT），如何赋能这些管理团队成员，对授权范围内的干部进行评议、管理，需要系统的标准与方法。 同一时期，面临大规模干部的需要，华为开始了机制化的干部梯队培养——干部后备队建设，即我们现在经常听到的三级、四级、五级后备队等概念，大多源自于此。 原华为内部员工培训中心承担起新的使命，2005年正式更名为“华为大学”，其实任总在1996年的讲话中，就已经使用了“华为大学”这一称呼。
 到了2006年，随着华为公司业务的扩张、组织的扩展、人员的膨胀、干部管理岗位及干部数量，如何选拔干部，如何管理干部，已经不能够全部由公司高层，也不能由部门主管和一把手来说了算了。 一方面是高层精力分配的问题；另一方面是各部门主管能力与管理风险的问题。这个时候，华为需要集体的力量和智慧，确保对于干部的选拔是公正的、是高质量的。 再往前看，2002-2003年间的低潮，也促使华为公司高层深刻反思高层的决策机制。 2003年，华为在顾问公司的帮助下，建立了公司层面的集体决策机制—EMT（公司经营管理团队）。EMT机制使高层看到了集体决策的价值，几年的运作积累了经验，促使公司高层开始考虑向下复制这一机制了。 终于在2006年的时候，华为在干部管理的组织运作机制上，搞了一个大动作，就是在各级组织成立了行政管理团队。 简单来说，行政管理团队就是由各级部门的一把手，与他几个满足一定条件的直接下属主管，所构成的一个对自己下属人员进行管理的委员会。 对下属人员的任命、晋升、激励等不是一把手一个人说了算，而必须得到这个委员会的共同评议和团队决策后，才能够算数。 这个分层的集体决策机制，使得公司敢于把干部及人员管理的权力向下授予，使高层能聚焦影响公司全局的重要干部/人才岗位的管理。 同时，强化了各级管理团队的使命感与责任感，使他们真正成为人力资源管理的第一责任人，更提升了干部及人员管理的公正性和规范性，确保了决策质量。 需要指出的是，虽然华为从高层到各部门的集体决策机制，是在2003年后才逐步规范起来的，但其思想诞生在1994年任总讲话中多次提到的“委员会制”。
 到2007-2008年的时候，华为已达千亿规模，要在组织上做好再攀新高峰的准备。 华为回顾了之前的干部管理机制，发现大家都是在零散地开展工作。此外，华为的各级组织、各级干部在干部管理方面，都会遇到各种各样的新问题和新情况。 大家的创造力也比较强，所以很多部门都会产生出一些最佳实践，同时也暴露出一些问题，比如干部管理不成系统，好的经验没有得到继承，但不好的经验、不好的实践却在不断地复制和推广等。 IBM再一次被华为请了进来，把之前的干部管理机制进行了诊断与整合，并把之前零散的实践进行了总结、系统的割裂进行了补充。
华为在此基础上不断打磨、不断充实、不断衍生，构建起了今日所见华为干部管理体系的基本骨架。而其中，尤以TSP（继任计划）、PBC（绩效管理）影响深远。 IBM还对干部四力进行了解码，将干部四力解码为10个能力项（领导力模型），以便与业界标准化的领导力名词对接。 例如，决断力解码为战略洞察、战略风险承担；执行力解码为责任结果导向、激励与发展团队、组织能力建设。 同时，IBM帮助华为优化了正在执行的国家代表角色认知模型，及配套的培养发展方案（GMDP）。在此项目上，华为设计出的角色认知“同心圆模型”，成为了今天面向各关键岗位群建立角色认知项目的标准方法论。
IBM还向华为提出问题：“你这么重视干部，各个体系都在做干部管理，做了很多的实践和探索，但从公司层面却没有一个对干部专项管理负责的实体组织。” 在此建议下，2008年华为在公司人力资源部下面成立了人才管理部，负责对干部人才的管理。
2011年，华为的销售额已经超过了诺基亚、阿尔卡特朗讯。2013年超过了爱立信，成为了NO.1。 这个时候，华为从组织到个体上，心态都出现了微妙的变化。 很多干部开始觉得自己很了不起，华为的事业这么大，都是我们干部打出来的，开始懈怠、开始居功、开始畏难、开始傲慢……之前的一些激励措施（比如股权激励）的弊病也开始显露出来。 在这一个阶段，华为把之前所做的干部管理实践进行了体系化，并开始了持续地优化、固化。 今天我们所看到的华为干部管理业务全景图，以及我们所耳熟能详的人力资源管理纲要、获取分享制、高研班、干部考察、任期制、干部血性、干部作风等等，甚至还有包括华为专门管干部的组织“总干部部”，都是在这个阶段构建起来的，而在此之前的干部管理实践，如干部标准、末位淘汰、干部流动、干部继任计划等则在不断的完善之中。
窥一斑而见全豹，华为干部管理体系的建立，经历了相当长的时间，是在近30年业务驱动、管理牵引和不断面临问题、不断解决问题的过程中构建起来的，并因时应势逐步完善。 纵览华为干部管理体系历程，我们会发展其背后深谙两个规律，或许可以给到我们其他企业一些思考和启发： 一、战略落地，人才先行 干部是业务发展与组织建设的火车头，是组织充满活力的关键驱动因素，是战略落地和组织执行力的保障。 因此，要加强对干部管理机制建设的重视，提前布局和建设，不能把重视停留在口头上和思想层面，这是“伪重视”。 干部管理机制的建设，一定要有预算、有行动，否则就会出现“人到用时方恨少，业务不成悔恨多”、敢怒不敢换等常见的问题。 二、基于业务发展和管理诉求，做干部管理机制的建设
华为的干部体系建设，从业务中来，到业务中去，在公司发展的不同阶段有不同侧重。也正是始终紧贴公司业务发展和需求，与公司战略高度匹配，才能够让华为在实战中，锻造出一支始终敢于胜利的铁军。
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