|
战略清晰，咨询才有结果 —— 何伏 毕马威高级咨询师 “要想尽一切办法，多跟咨询公司学习”，清晰的战略是一切工作的指引。想达到什么，想怎么做，先要形成业务战略的想法和清晰思路，然后在定位、行业经验、价格设定等方面邀请擅长方法论的顾问来给予支持，这样大抵才是可行的。自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。 任何项目都应该有清晰的项目目标和项目范围。有了清晰、有把握的量化目标，人们才能坚定信心，才有勇气去坚持。至于项目范围，一定要注意相关业务或项目的集成要求，因为这不仅关系项目成果，而且关系项目开展的时机。 应高度重视双方团队的项目能力。对于企业来说，紧密围绕企业的战略目标，在这个方向之下开展各种经营活动，才会有助于资源配置和形成合力，最终一步步促进战略达成。反之，实际工作中不能紧随战略，而是左右摇摆、没有计划地乱抓，有限的资源被胡乱地配置，这样的企业也只能是很热闹。引进咨询公司做项目，直白地说是要花钱、花时间、花资源的。转型发展中的企业勒紧裤腰带想通过咨询公司的帮助使自己更上一个台阶，那这个资源是一定要投入的，关键是怎样投入才是最有效的，怎样投入才是目的最明确的，怎么投入才是价值最大化的。一般来讲，什么样的事情才需要以项目的形式来开展呢？应该说是有一定边界的工作，比如有时间、质量、成本限制的工作。奥运会的开幕，就是时间优先；神舟飞船发射，可能就是质量优先等，而企业有限的资源应该投入到与战略目标直接相关的，而且是重要的、有边界的、不重复的、首创的、比较难的。所以其实并不是什么工作都可以用项目的形式来开展，不是谁都可以吆喝着要找咨询公司的。但问题是，谁来把这个关呢？ 路径图中有公司级的战略落地项目，也有部门级的项目；有些看似已经很迫切了，有些似乎还缺少必须实施的前提。未来两三年要开始如此多的项目，该如何统筹规划，又如何保证每个项目都能得到高质量完成的保证呢？于是，一个进行总体项目间协调、整合项目资源、确保整个项目群有序开展的机构就应运而生了——项目管理办公室（以下称PMO, Project Management Office的简称）。在一般的公司，如果只是开展一两个项目，不一定需要PMO；如果开展比较大、比较多的项目（至少五六个以上项目）的时候，才会需要PMO对这样一堆项目开展“项目群管理”。 经过三四年的努力发展，PMO已经从最初的搭建项目开展平台和提供项目开展工具，发展成为总体项目计划的协调整合者，担负起了协调相关各项目的目标整合、整体计划制定、执行监控、阶段性调整及汇报，并管理各项目间的依赖关系的职责。 谋求共识，制订项目路径图。第一阶段，借助咨询公司“这个外脑”，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。第二阶段是通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性，以降低项目选择的风险。只有在战略的基础上选择正确的项目与正确的时机，才可能使企业有限的资源得到最佳的配置，并取得最好的效果。 （一）项目取舍的必要性。引进咨询公司开展项目，一定要想明白为什么，这个项目跟战略的关系是什么，项目目标跟战略目标之间的逻辑关系是什么，大概要得到怎样的效果等。如果这些问题没有想透彻，就盲目开展项目，极有可能导致“开始风风火火，过程坎坎坷坷，结果什么也没看到”的尴尬情况。因此，从自身资源和承受能力的角度出发，也必须要对咨询项目需求做出取舍。 （二）项目取舍的依据。除删除一些有能力自行推进的项目外，经过讨论，双方还对一些与战略之间逻辑不清晰、目标不明确、效益不明显、开展时机不成熟的项目进行了推迟或调整。 （三）优先级排序虽然确定了下一年要开展的项目集合，但是考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，年度项目集合之间也应该合理进行优先级排序和组合平衡，而不能一哄而上。项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着企业对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的，因此为了保证项目路径图的合理性，企业还可以建立项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。 严格立项，从一开始就降低风险将咨询项目计划纳入公司整体规划，也并不意味着该项目就一定能直接上马。制订了项目规划，并且在年度规划会议上通过高层审议之后，项目规划将转入实际运转阶段。项目会重新回到PMO和发起部门，此时需要开展的工作是要对咨询项目进行高阶设计，拟建项目团队。为了保证公司对项目意义、目标和结项标准有统一清晰的共识，要求发起部门的负责人向公司总裁（或总经理）单独再做一次研讨汇报并就意见达成一致。这个过程就属于项目立项过程。 那到底什么是项目立项？项目立项有没有必要？项目立项具体怎么做？关于这几个围绕项目立项的问题，困扰着很多正在做咨询项目的企业，也有一些企业索性就直接跳过这个过程。在企业，高层们一开始对项目立项也没有概念，实在搞不明白一个项目还没开始就反反复复开那么多次好像很相同的会议，并且到底有没有用。一个项目，从开始到结束，按照时间顺序会分为几个阶段，我们通常称之为项目的生命周期。 项目规划虽然花费了很多时间和精力，但其核心还只是在于提出围绕战略目标的落地举措，重点是机会的识别（注意只是“识别”）。而当按着计划，项目真正即将启动前，就有必要对项目做周密的部署了，侧重点是对项目的可行性再研究，应该说这是一个论证是不是在“做正确的事”的过程。 这一过程，包括四个重要阶段。 （1）指定立项申请人。因为必须要有部门和责任人来执行该项目，要对以后的项目工作负责任。 （2）进行立项调研。对项目目标、项目范围、项目组织架构及资源需求、项目成果及验收标准、项目计划、项目投资效益及风险进行全方位调研和分析，进一步论证项目开展的可行性，而不是高层领导通过了说可以做，然后就不加论证就去执行了。在很多公司可能就是领导人一句话，一个简单的指令，项目就开工了，这样其实是很危险的。 （3）组织研讨，制订《立项报告》。在立项调研阶段后，对于根据公司级项目路径图输出的项目和计划外新增项目，还必须要组织立项前的研讨沟通会，加强对立项环节的监督，辅助项目发起人了解项目情况并制订《立项报告》。研讨会一般分为两个主题，第一个主题是研讨“项目背景、项目成果及交付、项目范围、项目目标”，第二个主题是研讨“项目组织架构及资源需求、项目计划、项目预算”等问题。而对这两个主题的研讨，则必须要遵守“两个直到”原则。第一个“直到”是，对第一主题的研究不做次数限制，直到研讨清晰为止。因为原则上，当项目发起方对项目发起的条件及目标都认识清楚了，各相关方也没有异议了，才会进入第二个主题；第二个“直到”是，第一次研讨会结束之后，根据研讨具体情况及遗留任务要确定下次会议研讨时间，原则上也不做次数上的限制，直到两个主题的问题全都研讨清楚了才能进行立项汇报。 （4）召开立项评审会。立项申请人按照规定模板，一丝不苟、严谨认真地编写项目建议书，并最后由发起部门的负责人亲自向公司总裁（或总经理）做PPT演示汇报，以立项评审会的形式，判断并确立是否是符合公司战略利益的项目，以便将合适的人力资源、资金、时间投入到有价值的项目上，使之成为正式可行的项目。某些重要的项目还需要咨询方顾问到场做相关的解释说明。立项评审通过，即意味着立项过程的结束，项目可以正式进入启动阶段了，该咨询公司将承担项目整体的咨询实施工作。若立项评审未通过，则企业也将按照相关协议支付调研阶段的咨询费用。正所谓，“磨刀不误砍柴工”。项目在规划之后，再经历一次充分的调研和分析论证，一是可以杜绝不实际、暂时做不了、不值得做或不能给公司带来利益的项目，降低项目投入的风险，避免浪费公司资源；二是有助于明确项目目标、范围、组织、资源、投资效益及风险等，执行正确的项目任务，提升项目成功的概率，防止开局即败局。 如果说项目规划提出了机会点，是年度性的、很初步的、很粗糙的，那么项目立项则是对这个机会点进行论证，看到底应不应该做。企业可以通过以上一系列的项目立项工作，把“立项”这个“点”，变成了一个从筹备到生成立项报告的一个过程。颇费周折的背后，企业其实是在追求这样的效果：那就是要保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，要保证公司有限的资源一定是投入在最有价值的项目上，要保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。 2022年10月29日星期六 于武汉市大智无界·空中小镇 
|
|
|
