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当年第三季度，高途的亏损扩大到10.45亿元，但到了第四季度，利润却翻红至2.86亿元。政策重创之下，高途展示出强大的自我修复机能，这一韧性从何而来？跟谁学（高途前身）联合创始人张怀亭说，是因为「企业文化」打造了强健的「组织能力」。 VUCA时代，企业如何依靠组织韧性活下来？以下是张怀亭的分享。 ● ● ●
张怀亭 中欧EMBA2017 跟谁学联合创始人 在经济周期中寻找普世法则 2022年，企业家谈论最多的话题是「怎样活下去」。 不同行业有不同的生存之道，但总有一些法则可以普适。 拉长时间看，今天我们所经历的，不过是不断重复的历史周期中的某个轮回，而这个时点放在不同的周期中看，又具有一定的普适性，反复出现。 正如大家来到中欧，应该学习不同案例中沉淀下来的不变法则，学习在这样一个困难时间点，能够让企业活下去的认知，这对于我们应对未来世界的变化会有帮助。 跟谁学在经历了各种波折之后依然能够顽强重生，在很大程度上归功于强大的组织能力，而组织能力的根本是企业文化。 组织无论大小，无论在哪个阶段，都会存在无法透彻理解企业文化的问题。 新东方在线旗下的直播平台「东方甄选」突然火爆网络，粉丝量从几十万蹿升至一千多万，成为一个现象级事件。 为什么现象级事件会发生在新东方？答案可能就是新东方创始人俞敏洪老师一手缔造的企业文化——在绝望中寻找希望，这是新东方人的精神支柱。 2021年12月 ，俞老师首次试水直播带货，拿下近五百万元销售额的战绩，但此后俞老师缺席的直播却再无声势。然而新东方的老师们并没有放弃，因为坚信新东方精神，这一精神点燃过众多渴望留学的学生，点燃过新东方的老师，更点燃过从新东方出来的创业者们。 「东方甄选」的主播董宇辉老师，据说曾一度准备离职，有校长说服他试一下直播卖货。他答应后便和其他老师一起每日直播，哪怕被人诟病不务正业也不离不弃，终于不辱使命，硬生生闯出一条路来。 实际上企业文化就是一种精神气质，人们因这样的文化而相聚，经过长期的相互影响和鼓励，终于在适当的时间点，在时代的洪流下，找到一个全新的舞台爆发。
企业文化要可落地、可执行 企业文化包含使命、愿景和价值观，人们对这些名词的定义却常常模糊不清。 对使命和愿景有一种定义是这么说的： 使命：你为社会做出了什么贡献？创造了怎样的价值？ 愿景：当你付出之后，社会以何种方式来认可你、评价你。 使命和愿景的区别在于：使命是持续的，而愿景会随着贡献的大小，社会评价的变化而变化；愿景有短期和长期之分，而使命则是长期奋斗的目标。 价值观则是行为准则。每家公司都会有基本的做事要求，也有「不可触及的天条」，一旦触犯红线就得走人。 使命、愿景和价值观究竟有多重要？美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇在《赢》一书中的第一章就是谈使命感和价值观。他在书中提到：「使命和价值观是一个公司的命脉，是企业领导人必须要去确立的事情。」 2014年，我们在五道口不足15平方米的地下室创办跟谁学时，前两周的工作重点是给公司起名，确立使命、愿景和价值观。很少有公司会在创业早期，只有几个人的情况下就把使命、愿景和价值观确立下来。 2017年初，我们第二次修订了使命、愿景和价值观。2022年7月，在「双减」政策出台以后进行了第三次修正，以匹配时代和公司发展的需要。 为什么要确定企业文化？是要让每个员工都清晰知道我们要为社会创造什么样的价值，希望得到怎样的认可，以及我们做事的基本行为准则。 为了不让价值观成为仅仅是张贴在墙上的口号，我们借鉴阿里的做法，列出每一条价值观具体的行为表征，并且设定打分机制。在这个打分机制中，前一条是后一条的基准，逐层深入，如果前一条没有做到，后一条做到了也不行。 招募人才要看发心 确立了企业文化之后，接下来重要的事就是招对人。培养一个人很难，更不要试图去改变一个人，所以招人时首先看这个人的内在，即是否「阳光善良」。 如果候选人的发心是阳光的，那他做任何事都会从正面思考问题，不会介意善意的批评和意见分歧。我们经常说，「遇到问题看自己，遇到成绩看窗外」，负面思考的人则不然。 第二，要招募「自驱自燃型」的人。新东方的董老师和他的伙伴们有长达半年时间在没什么观众的直播间不停地直播、卖货，不抛弃不放弃，自驱自燃的核心是无需他人给你动力就能勇敢前行。 对「自驱自燃型」做进一步解读，就是「打工要有创业的心态」。今天的所得所失是因为过去的所作所为；今天的所作所为将决定未来的所得所失。 当员工拥有创业心态时，他就成为了挡风遮雨的那堵墙，为企业排忧解难，能够也值得让团队依靠。 第三，要招募打赢过若干胜仗的人，人会因为打赢过若干胜仗而变得自信。 我们招人的标准是「三有」，即「有意愿、有能力、有空间」，这是一个双向选择的过程。 候选人想干这件事，能干这件事，这是我们选人的基本要求。而干成以后，企业能否为人才提供向上晋升发展的空间，这是候选人挑选企业的标准。
团队管理的艺术：用人得法、规则清晰 跟谁学在用人方面有六个标准：招人慢、砍人快、选人准、用人狠、管人严、待人好。特别是当你觉得员工不合适的时候，能不能立刻下定决心调整，甚至让被辞退的员工也认同这么做。 如果被砍的人不服、不忿、不爽，原因无非两点，你砍错了人，或者一开始就没有把规则讲清楚。 要让员工心悦诚服，必须做好日常管理，跟谁学的方法是：定规则、勤辅导、常监督、高目标、给资源、严考核。 从员工入职那天起，就要把用人标准、晋升标准、淘汰标准清晰地告诉大家，这叫规则。员工最恐慌的是什么？是突然出现一个从未有过的规则，并且还要往前追溯，这样做无法给人一个明确稳定的预期。没有规则，以及没有对规则的稳定预期是一件非常可怕的事。 人与规则到位后，就要激发出人才的潜力。跟谁学的方法是：高激励、树标杆、敢淘汰。 公司的规则是，只要做到，奖励上不封顶，如果做不到那就走人。但是做到之后，这些方法论必须分享给大家，带动团队一起改善，以此鼓励良性竞争。 高目标和高激励是一对组合拳，能让团队和个人持续打胜仗，持续有信心。 一家企业最重要的是赋予员工价值，这个价值最终体现在身价上。跟谁学的员工在「双减」离职之后到处被人挖，是因为别人知道我们拥有以奋斗者为本的文化，有依靠价值创造、价值认可进行价值分配的体系，所以特别抢手。 当员工离职时，行业是以数倍的工资挖你，还是没有人要，是企业对于员工价值的分水岭。 领导的职责是教练 企业的领导者需要具备下述领导能力。 一是服务于他人的榜样力量。在你成为领导者之前，对你成功的评价标准是你个人的成功。当你成为领导之后，对你成功的评价标准是助力团队内所有成员的成功。你要做的事，第一利他，第二服务。 二是努力做教练，避免当裁判。管理者和员工之间的矛盾根源在于，管理者的裁决很有可能带有主观判断。领导的职责是制定规则，当好教练，培养员工。
学习型组织对领导的要求很高，这样的干部该怎样选拔？我们学习华为的方法，领导干部一定要从优秀团队中选拔，从主攻战场、一线和艰苦地区选拔，从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔。 组织能力的评价原则 跟谁学制定了组织能力的五点评价原则，这些原则的背后都有深刻的教训和领悟。 以「内在比外在更重要」为例，2014年，我们创业两周，就有投资人因为几位创始人的背景而给到6000万美元的估值。创业半年，企业融资5000万美元，估值达到2.5亿美元，打破了2014年之前中国的A轮融资记录。 当时公司有8位联合创始人，有7人经常在外宣传和演讲，把注意力都放在了外部。这样做显然是错误的，应该把注意力更多地放在内部，关注企业发展的本质。在经历了2015年短暂高光时刻之后，因为没能修炼好内功，2016年和2017年公司跌入了至暗时刻。 对此，我们的经验和教训是，企业做好了，实力强大了，品牌力自然会出来，不用天天到外面做宣传，内在比外在更重要。 质量比数量更重要，强调的是公司要提供优质的产品和服务，而不应该把重点放在规模上，先做强，再做大。 数据比经验更重要，要求的是实事求是。商场上的竞争因时因地变化，不能一味地采用过往的经验，否则就是刻舟求剑，必然不会有好的结果。 学习比资历更重要，其实是呼应了上一条。现代社会变化速度太快，不能像从前那样，仅凭经验就能复制成功。面对变革，每个人自身的学习能力和迭代速度才最重要。讲资历的人往往丧失了学习动力，终将被时代淘汰。 做到比说到更重要，是指用客观事实来验证你说的到底对不对，能不能实现。人是否诚信常常反映在能不能说到做到。 ● ● ● 总之，在VUCA环境中，我们认为企业要活下来，最重要的事是「建设靠谱的企业文化，打造强大的组织能力」。历史告诉我们，在艰难时期活下来的公司，若干年后很多成为了伟大的企业。
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