【原】华为人才培养：学习成长是自己的事情，人才成长必须聚焦关键岗位、关键人群！

HRBP如何对症下药提供人力资源解决方案

人力资源建议不被业务认可的常见问题

6步体现出人力资源解决方案的价值

 01 

正理念：学习成长是个人的事情

美国管理专家詹姆斯·罗宾斯（James Robbins）在《敬业》（Respect Calling）一书中这样总结：“职业给予人的薪水仅仅是员工工作报酬的一部分，而且是很少的一部分。除了薪水，职业给予的报酬还有珍贵的经验、良好的训练、才能的表现和品格的建立。这些东西与通过金钱形式体现的薪水相比，价值要高出很多倍。”

罗宾斯的话没有错，但不少企业在理解上出现了偏差。当领导让人力资源部组织一次中高层培训时，我们经常听到类似的话：“大家平时上班都很辛苦，周末找个环境好的地方组织一下这次培训，顺便让大家放松一下。”

将培训视为公司提供给员工的一种福利，这样的培训理念是存在的，甚至一些较为知名的企业也这样认为。如果你们也像上面这家公司这样想、这样做，培训离失败也就不远了。

1981年，韦尔奇接任通用电气CEO之后，就着手对通用电气进行全面改革。在改革的过程中，韦尔奇希望将组织变革的理念传达给尽可能多的人，这就需要借助克劳顿管理学院的力量。但是，韦尔奇发现，学院设施已经相当破旧了。而且，克劳顿管理学院更像一个提供安慰和奖励的地方，而不像精英聚集之地。这里的培训项目采用公开报名的形式，参加者良莠不齐，很多本该参加培训的未来领导者反而不屑于报名，这就是我们经常调侃的“该来的没来，不该来的来了”。这样的培训项目运作模式肯定无法满足韦尔奇的要求。我们希望每一位员工都能获得满意的收入，工作也开心，还能获得职业发展。但是，企业的资源毕竟是有限的，每个人的天分和努力也不一样，企业要想发展，就不可能等待每一个人。企业的发展往往是在“悖论”中曲折向前的。

“28 法则”告诉我们，企业80% 的价值是由20% 的岗位创造的。企业的资源毕竟是有限的，因此，人才培养必须聚焦关键岗位，最大限度地提高人才培养的ROI。进入“超优时代”后，核心人才创造的价值比例高达98%，“28 法则”已经变成了“2-98 法则”，我们更加需要聚焦关键岗位、关键人群。

在2000—2005 年，华为曾经花了很多时间和精力建立员工的学习路径图，基本上细化到了每一个专业。虽说这对提高员工的“能力水平面”起到了一定的作用，但ROI 不高。后来，在华为大学的建设过程中，聚焦关键岗位、关键人群成了华为大学的核心理念之一，这也是华为大学能够取得成功的核心原因之一。不仅华为如此，平安、腾讯等企业的人才培养也是如此。

综上所述，在任何企业内部，培训都是稀缺资源，从来都不是福利。在华为，培训不仅不是福利，还可能是一种需要付费的投资。

不将培训视为福利，这个容易理解。参加培训的高管要自掏腰包，培训期间要请事假，这个估计就不太容易理解了，但华为就是这样做的。

2010 年，华为大学启动了一个培训项目，名为“华为干部高级研讨班”，华为干部分批参加了这个研讨班。研讨班一共3 门课，每门课2 万元，总计6 万元，全都要学员自己掏腰包。外地去华为大学参加培训的学员不能报销差旅费。

这种安排乍一看很不合理，但华为的做法恰恰抓住了人性的弱点，也抓住了学习成长的本质——学习成长是个人的事情。如果个人不愿意主动学习，缺乏成长的动力，组织提供任何学习培训的资源，都是事倍功半甚至徒劳的。

 02 

找准人：聚焦关键岗位、关键人群

人才成长必须聚焦于关键岗位、关键人群，那么，谁是企业中的关键岗位、关键人群？

有人可能会说：“这还用问吗，肯定是中高层干部啊！”

中高层干部确实属于关键岗位、关键人群，华为也非常重视对这个群体的培养。干部群体是一个承上启下的群体，如果他们的能力发展不到位，对企业核心价值观的理解和把握不到位，就可能严重影响企业的发展。因此，华为对干部的培养毫不放松，这也是华为人才培养的重心。

但这适用于全部企业吗？下面我们看看迪士尼乐园。

打造“地球上最快乐的地方”是迪士尼乐园的价值主张，为游客创造独一无二的快乐体验是迪士尼乐园最重要的能力之一。那么，如何才能做到这一点呢？

在迪士尼乐园里，与游客接触最多的人是谁？显然不是高管，而是清洁工！在迪士尼乐园，清洁工除了要负责清洁园区，还要为游客指路并提供其他帮助。因此，清洁工的表现在很大程度上影响甚至决定了游客的体验。在其他公司可能非常普通、微不足道的清洁工，在迪士尼乐园却成了关键人才。因此，如果迪士尼乐园强化对清洁工的筛选、加大对清洁工的培养投入，就能产生战略性的绩效结果。

对于关键岗位，企业往往用等级制度、人际关系或个人直觉做判断。很多企业简单地认为，最关键的岗位肯定来自“级别最高的团队”。事实上，这种想法是片面的。关键岗位就是对组织战略达成有关键影响的岗位，这些岗位实际上散落在组织的各个角落，我们在组织的各个层级都有可能找到关键岗位和关键人员（见图1）。

图1：组织中的关键岗位

识别组织中的重要岗位是实施人才培养方案的核心步骤之一。关键岗位通常可以分为两大类，即价值创造者和价值赋能者。

• 价值创造者：直接创造收入、降低运营成本、提升资本效率的岗位，如销售人员、产品经理、研发人员、供应链管理人员等。
  
  
• 价值赋能者：为价值创造者提供支持的岗位，如人力资源管理人员、财务人员、法务人员等。

这些关键岗位在组织中的层级往往与其重要性并不匹配。通常来说，如果一家企业有意识地去识别这些岗位，就会发现：60% 的关键岗位比CEO低两级，30% 的关键岗位比CEO 低三级甚至更多。简而言之，关键岗位是分散的。

识别关键岗位要从两个视角出发——部门和流程。假设按部门识别关键岗位，企业每一个业务部门的领导者都要与人才培养项目团队一起寻找关键岗位，此时可以尝试按照以下思路进行分析。

• 这个部门的价值来自哪里？换句话说，这个部门撤掉行不行？
• 哪个岗位最重要？换句话说，不设置这个岗位或将这个岗位的职责并入其他岗位是否可行？
• 新战略需要新岗位吗？

• 哪些重大变革有可能改变岗位的职责？

在回答上述四个问题时，要基于企业当前的业务及未来发展战略去思考。当前不重要的岗位在新战略中可能非常重要。另外，为了满足新战略的需要，必须设立一些新岗位，否则战略就会落空。显而易见，这些岗位也是关键岗位。

对华为这样的企业来说，组织运作方式已经转变为全流程运作，所以也可以按流程去分析、寻找关键岗位。总而言之，人才培养需要聚焦关键岗位、关键人群，也就是需要识别出对战略达成有重大甚至致命影响的岗位。

下面看看华为在几次发展变革过程中如何确定关键岗位、关键人群。

1）IPD变革：产品开发团队（Product Development Team，PDT）经理等关键角色的培养。1999年，华为准备推行IPD流程。在挑选PDT经理时，华为发现能够担此重任的只有少数几位公司副总裁。华为以前的研发项目经理主要负责产品研发这一段，没有全生命周期的管理者——PDT经理（相当于产品的CEO）。新流程需要“产品CEO”，而现状是只有“研发段的项目经理”，差距实在太大了。

2）国际化拓展：国家代表培养。国家代表相当于华为在各国的销售总经理，直接影响华为在该国的业务拓展。

3）从线索到现金（Leads to Cash，LTC）变革：为了匹配LTC流程的运作，华为启动了三个人才培养项目，分别是C8项目管理“资源池”人才培养项目、项目销售经理“将军池”人才培养项目、解决方案“重装旅”人才培养项目。这三个核心角色的人才培养项目正好对应LTC 流程中“铁三角”运作的三个核心角色——交付经理、客户经理、解决方案经理（C8 是指华为LTC 流程中的项目经理、技术专家、采购人员、供应链管理人员、项目财务人员、合同经理、项目人力资源业务合作伙伴、质量专家这8 个关键角色）。

来源：本文节选自《华为如何培养人》 范金 著，经人民邮电出版社授权原创发布。