战略类型和战略选择—明茨伯格

IT经理世界2006,(08),104-107

亨利·明茨伯格    詹姆斯·沃特斯 

从某种意义来说,真实世界中的所有战略几乎都具有一些伞型战略的特点。

创业型战略

对于第二种战略类型,我们放松一下条件,不要求那么精确的、表达清晰的意图。对组织有控制力的个人可以把自己对组织方向的愿景强加给组织。这种战略往往出现在那些被所有者牢牢控制的创业型企业中,所以叫做创业型战略(entrepreneurial strategies)。

在这种情况下,使行动表现出某种模式或一致性的力量是个人的愿景,是核心人物对组织定位的设想。同时,他还能够通过对组织行动的个人控制(例如,通过给操作层员工直接下达命令),把这个愿景强加给组织。当然,周围的环境也必须配合。创业型战略最常出现在那些比较年轻和规模较小的组织当中(在这些组织里,个人控制才是可行的),它们能够在环境中找到相对安全的利基市场。实际上,选择这样的利基市场也是其愿景必不可少的组成部分。有时候在一些大型组织中也能发现这样的战略。特别是出现危机的时候,所有人都愿意听从某位有愿景和胆识的领导者的指挥。

图1 创业型战略  

创业型战略是深思熟虑的吗?其中肯定存在某些意图。但是产生这些意图的个人没有必要把它们阐述得非常清晰和详细。实际上,由于下面谈到的一些原因,他(她)很可能不愿意这么做。因此,与规划型战略相比,创业型战略的意图比较难以识别,也不那么具体。而且,组织中其他行动者对这些意图的接受也不那么明显。然而,只要其他行动者按照领导者的愿望行动,这种战略就会表现得像深思熟虑的战略一样。

图2 创业型战略中愿景可能改变  

但是,这种战略在两个很重要的方面也可能表现出一些自然出现的战略的特点。首先,如图1所示,愿景只提供了一个总体的方向感,其中有调整的余地:愿景的细节可能在实施过程中出现一些偶然的变化。其次,因为领导者的愿景是个人化的,它可能会发生彻底的改变。换言之,战略制定者就是战略实施者,随着战略的逐步实施,这个人可以迅速根据过去行为的反馈,以及环境中的新机会或威胁做出反应。愿景可能因此被改写,如图2所示。

正是这种适应性把创业型战略与规划型战略区别开来。有时候会出现一种有趣的状况,愿景甚至超出了个人控制范围,以至于他会在一种内在的潜意识力量支配下去追求某种行为模式(例如,当领导者害怕流于平凡,而选择只生产非传统产品时的情况)。这种“潜意识”的战略可能比有意识的愿景更难改变。但是总起来说,如果这个人愿意学习,与那些经过很多人设想并通过层级体系表达的规划相比,这种由个人设想出来的愿景会表现得更加灵活。战略意图的清晰表述,战略制定与实施的分离,都会压制规划型战略的适应性和突发性。心理学家曾经指出,把战略表达得清楚就会把它锁定在某一个位置,阻止改变它的愿望。战略制定与实施的分离导致了承诺和程序的出现,它们以规划、计划和控制的形式,沿着层级体系从上至下被描述得越来越详细。这时就不是一个人改变自己想法的问题了,整个复杂的体系都必须重新设计。因此,虽然美其名曰灵活的规划,但是事实上并没有什么灵活性。创业型战略带来了灵活性,因为它的意图不那么具体和清晰。

在我们的研究中,有两个公司表现出了创业型战略的特点,一点也不奇怪,这两个公司都是由积极进取的所有者控制,其中一个是食品零售连锁企业,另一个是女性内衣制造商。当环境发生重大变化时,它们都迅速地推出了强有力的新愿景,然后长时间有意识地努力实现这个新愿景。但是随着组织的发展,愿景变得越来越正规化,就变成了规划(计划)的基础。此后,重大的变化明显减少。这让我们猜想,在规划型战略之前是不是往往都有一个创业型战略阶段。

意识形态战略

愿景可能是集体的,也可能是个人的。如果组织成员具有一致的、强烈认同的愿景,把愿景当作一种意识形态来追求,他们的行为必然会表现出某些模式,组织的战略必然会得到严格的落实(图3)。这种战略称为意识形态战略(ideological strategies)。

我们可以认为意识形态战略是经过深思熟虑的战略吗?由于意识形态很可能非常明显(例如,在教化组织成员的项目中),甚至可能表达得非常清晰(以一种粗略的、具有启发性的形式,例如教义的形式),所以往往能够从中发现某些意图。因此,问题就变成了这些意图能否被认为是组织的意图,以及这些意图有没有可能像设想的那样实现。从某种重要的意义上来说,这些意图显然应该被视为组织的意图。规划型战略和创业型战略的意图都产生于一个核心,然后被其他人被动地接受,但是意识形态战略的意图是组织成员积极信奉的。

图3 意识形态型战略   

至于这些意图能否实现的问题,因为意图只是粗略的愿景,所以它们可能会被调整和改变。但是与个人愿景比起来,集体愿景改变起来要难得多。所有具有共同愿景的人必须都同意改变他们“集体的想法”。而且,意识形态扎根于历史、传统和惯例(往往是某位具有超凡感召力的已故领导者愿景的制度化:一个人的愿景变成了每个人的意识形态)。因此,人们可能不愿意改变它。他们的目标是对“这个词”做注解,而不是去否定它。最后,环境也不太可能强迫他们改变愿景:毕竟,意识形态出现的目的就是改变环境,或者使组织不受环境影响。由于上述原因,意识形态战略通常是深思熟虑的,也许除了规划型战略以外,它比所有其它类型的战略都更要深思熟虑。

我们还没有研究过任何被某种意识形态主宰的组织。但是确实有研究文献描述过某些组织,著名的如某些以色列集体农场、“特殊大学”和一些慈善机构,确实表现出了意识形态战略的特征。

伞型战略

现在我们开始放松“对组织成员紧密控制”(无论是官僚机制控制、个人控制还是意识形态控制)这个条件,在某些情况下,也开始放松“对环境的紧密控制”这个条件。对组织中其他行动者只有部分控制力的领导者可能会设计出一种伞型战略(umbrella strategies)。他们设定一般的行动指引(划定界限),然后让其他行动者在这些界限之内自由发挥(图4)。实际上,这些领导者竖起了一些大伞,期望组织在这些伞的范围内行动——例如,设计的产品都应瞄准高端市场(无论这些产品会是什么)。

图4 伞型战略   

当环境比较复杂,以及某种程度上无法控制和无法预测的时候,组织中的各种行动者必须能够随机应变。换言之,组织行为模式不能由一个中心深思熟虑策划出来,虽然中心可能会建立一些界限来约束组织的行动。因此,从领导的角度来看(如果没有领导,就从个体行动者的角度来看),战略是可以自然出现的,至少在这些界限内部是如此。事实上,我们不仅可以给伞型战略贴上“深思熟虑”和“自然出现”的标签(中心有意识地建立一个宽泛的界限,但不是具体的细节),而且可以给它贴上“经深思熟虑自然出现”的标签(中心的领导层有意创造了各种条件,使战略可以自然出现)。

和创业型战略一样,伞型战略代表了某种来自中心领导层的愿景。但是拥有愿景的人并没有去控制愿景的实现;相反,他们必须说服其他人去追随这个愿景。这个伞至少给其他人的行动设置了一些限制,在理想的情况下,还会为他们的行动提供某种方向感。有时候,这个伞表现为一个更具体的目标,例如在20世纪60年代,美国宇航局把全部精力都集中在人类登月计划上。为了实现这个具体目标,出现了各种战略,各种技术问题也被不同领域的专家一一解决。

我们研究的一家建筑公司提供了一个很好的伞型战略的例子。公司的合伙人明确地表示了他们希望的建筑类型:独特的、优秀的和高度令人瞩目的,这些建筑要能够“展现社会的风貌”。在这个伞下,他们设计了很多建筑,有演艺中心、写字楼、酒店等等。这家公司偶尔也会做一些比较普通的小项目,但是决不会承接与核心标准不符的大项目。

到目前为止,我们把伞型战略作为战略类型的一种。但是,从某种意义来说,真实世界中的所有战略几乎都具有一些伞型战略的特点。换言之,没有一个组织的中心领导层能够完全支配其他人的判断(而这是规划型战略和创业型战略的预设),同样,也没有一个组织的中心领导层能够完全服从其他人的判断(除非他不再是领导)。因此,几乎所有会带来行动的战略都至少在一定程度上涉及一个中心领导层,这个中心领导层有某种意图用他们自己的想法去命令、指导、哄骗或影响其他人。当这个领导层能够命令其他人的时候,就会产生规划型战略或创业型战略;当这个领导层几乎无法影响其他人时,就会出现更加接近自然出现的战略。但是在这两个极端之间有很宽的中间地带,这个地带里的战略总是具有某些伞型特点。

在追求伞型战略的过程中,中心领导层必须监督其他行动者的行为,评估他们的行为是否突破了界限。当发现行动者越过了界限时(不管是有意还是无意的),中心领导层有三个选择:制止他们、忽略他们(可能是暂时的,观察行动会带来何种后果)、或者适应他们。换句话说,当一只手伸到伞外面的时候,你可以把它拽回来,让它在那儿呆着(虽然它可能会被淋湿),也可以挪动雨伞去遮住它。

在最后一种情况下,领导层根据其他人的行为改变了自己的愿景。实际上,当发生了有效的战略学习,即领导层对其他人的主动性做出反应时,就可能会出现这种情况。那些从来不愿以这种方式改变自己愿景的领导层等于放弃了重要的机会,所以他们往往会与周围的环境脱节(当然,太愿意改变愿景的领导层可能也无法维持任何核心的方向)。因此伞型战略要求领导层在主动掌握和被动响应之间维持微妙的平衡。

流程型战略

与伞型战略类似的是流程型战略(process strategy)。同样,由于环境复杂,而且可能不可预测或不可控制,组织中领导层之外的其他行动者必须拥有相当大的决断权,否则行动后果将难以把握。但是领导层不是试图通过设置界限或目标来普遍控制战略内容,而是施加间接影响。具体来说,他会控制战略制定的流程,而让其他行动者决定战略的内容(图5)。同样,最终的行为模式从一方面来说是深思熟虑的,但是从另一方面来说又是自然出现的:中心领导层设计一个系统,让其他人在其中灵活地发展行为模式。

图5 流程型战略   

例如,通过控制组织的人员配置,领导层可以不决定战略内容,而是决定由谁来制定战略内容(请时刻记住,对战略制定者人选的控制权对于战略内容有相当大的影响力)。领导层也可能设计一种组织结构,限定那些战略制定者的工作环境。因此,最近有人指出,“惠普公司75%的计划都与确定新产品组合的流程有关”。

一个联合企业中的各个分权组织通常使用流程型战略:总部制定一个基本的结构,建立控制系统,并安排各个分部的管理者,然后期望这些管理者为自己的企业制定战略(这些战略通常是规划型战略);要注意,有些战略制定方法,比如波士顿咨询公司推出的管理多元化公司业务组合的方法,在一定程度上涉及到了公司总部,从而使它们的战略具有了伞型战略的特点。

松散型战略

松散型战略(unconnected strategy)也许是所有战略中最直接的一种。组织中的一部分,可能是一个子单位,有时候甚至是一个个人,因为与其他部分的联系比较松散,所以具有非常大的战略决策力,能够在行动中体现自己的模式。我们研究过的最明显的松散型战略是加拿大电影委员会的战略,这是一个以制作短篇电影为主的制片商,中心领导层很少规定电影的内容。从20世纪40年代到20世纪60年代中期,除了制作其它影片之外,电影委员会还制作了一些实验性影片。虽然数量很少,但是一直坚持不断。20世纪60年代以后,实验性影片的数量急剧增加。实际上,一直到1960年为止,每一部实验性影片都是同一个人拍摄的,只有一部例外。这个人就是诺曼·麦克莱伦(Norman McLaren),是电影委员会最有名的电影制片人。换言之,麦克莱伦几十年来一直在追求他自己的个人战略,就像人们说的,“做他自己的事情”,与其他电影制片人的活动保持着很大的独立。

图6 松散型战略 

这些松散型战略在多大程度上是深思熟虑的或自然出现的呢?由于这些战略既不是来自中心领导层,也不是来自组织中普遍的意图,所以从整个组织的角度来看,它们似乎是自然出现的。但是从制定战略的单位或个人的角度来看,这些战略显然既可能是深思熟虑的,也可能是自然出现的。这完全取决于它们事先有没有这方面的意图。

无论在任何环境里,发现意图都是一件很困难的事情。谁能够确保一个人说出来的东西就是他真正的意图呢?而且,在集体决策的情况下,还要决定谁的意图才是真正起作用的,而且还要处理相互冲突的意图。在个人决策的时候,可能不存在这些问题,但是又会出现其它问题。例如,对于一个追求个人战略的个人来说,在采取行动之前没有必要把自己的意图表达出来,这种情况会影响到意图的存在。让我们以麦克莱伦的实验性电影为例来说明这个问题。他这样做是经过深思熟虑的吗?对于麦克莱伦本人来说,可以设想答案是肯定的。也就是说,至少在他的第一部影片获得成功以后,他可能会产生一个拍摄一批实验性电影的意图。但是为什么他就应该有过这样的意图呢?很显然,麦克莱伦在1943年的时候并没有对自己说,“在未来的30年里,我都要拍摄实验性电影。”更可能发生的情况是,在某一个时刻,他仅仅决策了有关一部电影的问题。对于每一部个别的电影来说,他的战略可能是深思熟虑的(虽然也可能是自然出现的);但是他并没有事先想过一系列电影的问题。

麦克莱伦的例子表明,松散型战略往往大量出现在专家型组织里,因为这样的组织面临的环境比较复杂,因此需要专家对自己的工作有比较大的控制力量,不能受到行政管理者的干扰,也不能受到同事的干扰。因此,许多医院和大学都表现为一些个人战略的集合,几乎没有任何清晰的核心愿景或伞型战略把它们联系在一起,更别提规划了。每一位专家都追求自己的战略,例如医术、研究主题、教学风格等。另一方面,在追求集中的、深思熟虑的战略甚至规划型战略的组织里,也可能会在一些远离核心的区域出现松散型战略,整个系统可能对它们持容忍或忽视的态度。

如图6所示,对于涉及到的行动者来说,松散型战略可能是深思熟虑的,也可能是自然出现的(虽然从组织整体的角度来看,这些战略总是自然出现的)。而且,虽然它们出现在一个伞型战略里,但是这些战略显然落到了伞的外面。实际上,有些松散型战略是与伞里面的战略直接对立的(甚至是与中心领导层强制实施的规划型战略或创业型战略直接对立的),是秘密开展的。例如,在古巴导弹危机期间,军方领导人有意忽略了肯尼迪总统关于裁撤土耳其导弹基地的指示。在图7中,我们把这些秘密战略表示为一系列的箭头,它们突破了伞型战略的界限。这些箭头说明,即使从发起者的角度来看这个战略可能是深思熟虑的,它也无法被阐述得很清楚:因为战略发起者不能说出自己的真实意图。为了尽量降低暴露的风险,他们会试图巧妙地实现自己的意图,一个行动一个行动地开展,就好像战略是自然出现的一样。当然,这样做也增加了在实施过程中偏离意图的可能性。即使没有偏离,也存在被领导层发现和阻止的风险——领导层可能会意识到在一系列行动中存在着某种模式。但是,领导层也可能参与这个游戏,等着看看结果到底会如何,他们知道自己也可以从秘密行动中获得经验。如果这个战略成功了,它一定会被接受和推广,从而作为一项深思熟虑的战略成为系统的一部分。我们猜想,许多战略调整都根源于这种松散型战略(不管是不是秘密的),它们获得成功以后在整个组织里得到普及。(待续)

图7 秘密战略突破了伞型战略的界限

摘    要：深思熟虑的战略更加重视指导和控制,也就是做期望的事 情;而自然出现的战略则创造了“战略性学习”这个概念。

一致性战略

我们前面讨论的六种战略类型都或多或少地具备预设意图的条件。下面要讨论的这种战略,自然出现的特征会比较明显。许多不同的行动者自然地聚拢到同一个主题或模式之下,使这种主题或模式遍布于整个组织,而不需要中心领导的指导或控制。我们把这种战略叫做一致性战略(consensus strategy,参阅图1)。在意识形态战略中,一致性是围绕着一系列信仰形成的(因而反映了组织中普遍接受的意图)。而一致性战略不一样,它产生于不同行动者之间的相互适应:他们互相学习,分别从对环境的反应中吸取经验,最后找到一种适合他们的共同模式,这可能出乎他们的意料之外。

换言之,行动者聚拢在一起不是受任何中心管理层意图驱使,甚至也不是受行动者广泛持有的预设意图驱使,而只不过是通过大量个体行动的结果逐渐发展而来的。当然,有些行动者可能会积极地推动这种一致性的形成,甚至可能与同伴协商,以达到这种一致(政府的议会制度就是这样运作的)。但是关键在于,这种战略的形成更多地来自集体的行动,而不是集体的意图。

图1 一致性战略  

在20世纪50年代初期,加拿大国家电影委员会制作了首部电视电影,大约几个月以后,该组织发现它三分之二的精力都用到了这种媒体上。尽管存在激烈的争论,而且也有征兆表明管理层的意图与此相反,但是一位电影制作人仍然制作了第一部这样的电影,开创了先河,其他众多电影制作人也纷纷效仿。(事实上,这个战略持续了4年左右,然后就像开始一样,自发地消失了)。这种自发性大概反映了一种很强的追求一致的驱动力(电影委员会在那几年一直在摸索新的关注点)。正确的想法刚刚出现,一致性就迅速形成,就好像过度饱和的溶液受过干扰迅速结晶一样。我们一直在推测,直觉这个词在集体环境中是如何应用的,这种自发性战略可能就是“组织直觉”的一个最佳例子。

当转变发生在普遍的主题上,而不是具体的作业上(例如制作电视电影)的时候,一致性的形成很可能会表现得更具渐进性因为个别的行动需要一段时间才能作为一个先例被人们理解,并且在组织里得到普及。一个电器制造商在成功生产了若干种高质量的产品后,可能发现自己已经专注于这个领域了。一所大学可能在经过若干年之后发现,自己偏爱自然科学更甚于人文科学,因为他的成员逐渐意识到自然科学才是学校的真正优势所在。

强制性战略

到目前为止,我们讨论的所有战略类型都或多或少是受组织内部行动者的意愿(或意图)驱动的。环境被视为是友好的,或者至少是默从的。但是战略也可能是被外部强制的(imposed),也就是说,不管是否存在中心控制,环境都可能直接迫使组织产生某种行动模式(图2)。这种战略最明显的例子,是外部对组织具有强大影响力的个人或群体强加给组织一个战略。例如,创建和控制加拿大航空公司的政府部门规定了他必须购买和使用哪种特定型号的飞机。在这里,强制性战略显然是经过深思熟虑的,只不过考虑和策划的不是组织内部的成员而已。

有时候,是外部环境本身(而不是具体的人)严重限制了组织可以进行的选择,从而把某种战略强加给组织。加拿大航空公司选择了喷气式飞机,后来又选择了宽机身飞机。但是这是他选择的吗?哪一家“世界级”航空公司有其他的选择呢?组织再一次把外部命令内在化了,战略选择变成了没有什么实际意义的东西。再比如我们研究的另一个案例,难道在1965年,林顿·约翰逊是“选择”了让美国越来越深地陷入越南的吗?肯尼迪原先设想的是仅仅为南越提供顾问的战略,由于环境的强迫(即越共的行动:当然,从军事顾问打算发动战争这个角度来说,这个战略被描述为“秘密的”可能更准确),这个战略变成了“介入一场实际的武装战争”这样一个自然出现的战略。结果是,当约翰逊进行决策时,他几乎不可避免地要选择越来越深地陷入越南。所以他就那样“决定”了,这个战略也就随之变成了一个规划性战略。

图2 强制性战略 

似乎许多规划性战略实际上都具有这种宿命的性质——采取这种战略的组织是为了与外部力量合作。这让我们想起了圣艾修伯里的故事《小王子》里那个只下达能够被执行的命令的国王。例如,他声称可以命令太阳落山,但是只有在一天里的某个时刻他才会下这样的命令。关键就在于,如果意图完全顺从于环境,那么每一件事情都可以看作是经过深思熟虑的。

但是,实际情况似乎让组织更接近于宿命论与自由选择之间一个折衷的位置。环境很少会提供不受任何限制的选择,同样也很少完全取消所有的选择。所以,纯粹被环境限定的战略可能和纯粹自由规划的战略一样少见。同样,就像伞型战略可能是领导层意图最逼真的反映一样,一定程度的强制性战略可能也是环境影响最逼真的反映。如图3所示,环境限制了组织能够采取行动的范围,确定了组织实际上能够在伞下的哪个部分运作。前面我们讨论了一家建筑公司的伞型战略。虽然该公司起初的意图是广泛涉猎各种建筑类型,但是有一段时间他反复选择了设计演艺中心。是环境(客户)为他做出了选择,从而确定了他在某个时段的特定战略,但是这个战略也必须在伞型战略能够接受的范围之内。就像我们前面论证的那样,现实世界中的所有战略几乎都具有伞型战略的特征,现在我们可以补充说,几乎所有的战略都会受到一定的环境限制。

到这里,我们已经讨论了各种不同的战略类型。表1总结了这些战略类型的主要特点。

自然得出的结论

本文的目的是引发读者对于战略制定的思考,拓宽我们的视野,不要想当然地认为战略是一种先验的东西,一个分析的过程,甚至不要想当然地认为战略是在深思熟虑和自然出现之间截然二分的。我们认为,必须对战略制定的过程进行更深入的探讨,以补充目前对战略内容的大量研究;实际上我们认为,对前者的研究可以在很大程度上影响对后者的研究方向(反之亦然)。

一个很有前途的研究方向是调查战略制定的过程,以及在不同组织的结构和环境中可能实现的战略类型。例如,可否认为在连接紧密,中央控制的组织里,战略将表现出更加深思熟虑的特点;而在连接松散、权力分散的组织里,战略将表现出更多自然出现的特点?

另一个有趣的研究方向是了解不同战略类型在不同环境中的效果如何,以及这些战略类型与那些根据具体内容区分的战略有什么关系。例如,根据波特《竞争战略》的分类方法,我们可否认为,成本领先战略是更加深思熟虑的(具体来说,往往是规划型的),而差异化战略更具有自然出现的特征(可能在本质上属于伞型战略)呢?或者也许属于创业型战略?又或者按照米尔斯和斯诺《组织战略、结构和流程》的分类方法,我们可否认为,防御者会更加深思熟虑并且倾向于采用规划型战略,而勘探者的战略具有更多自然出现的特点,且更依赖于伞型战略、流程型战略、甚至松散型战略呢?甚至有可能发生这样的情况,高度深思熟虑的战略会推动组织偏离勘探行为,转向成本领先战略,而自然出现的战略可能会鼓励相反的趋势。

图3 环境限制了组织采取行动的范围 

我们讨论过的不同战略类型间的相互作用可能也是一个值得研究的领域:个人战略是如何嵌套在伞型战略里面的,他们是如何秘密地偏离中心强制实行的伞型战略的;松散型战略能否作为一种外围的战略模式成功渗透到整个组织中去,唤起组织的一致性战略甚至规划型战略;随着愿景通过某种方式被制度化,创业型战略向意识形态战略或规划型战略转化的过程是怎样的;随着强制性战略逐渐被组织内在化,他转变为深思熟虑战略的倾向性如何;还有其他类似的问题。这些不同类型的战略会互相混合在一起,也会随着时间的推移在不同的环境里表现出一定的承接关系。对这种混合方式和承接方式的了解可以揭示出关于战略制定流程的许多规律。

在更一般的层次上,对于管理者如何从自己的组织中学习这个问题似乎提供了大量可供研究的课题。根据我们的观点,深思熟虑的战略和自然出现的战略的基本区别在于,前者更加重视指导和控制,也就是做期望的事情;而后者则创造了“战略性学习”这个概念。把战略设定为有意图的和经过深思熟虑的,就像传统做法那样,实际上会排斥战略性学习的概念。一旦设定了意图,组织的注意力就会集中在实现这些意图上,而不是去调整这些意图,来自环境的信息往往被阻挡在组织之外。根据实现的战略定义增加“自然出现的战略”这个概念,就使战略制定流程可以接受学习的概念了。

自然出现的战略本身就意味着学习有用的东西——在摸索可行的模式或一致性的过程中,每次只采取一项行动。自然出现的战略并不代表混乱,它实际上是一种无意识秩序(unintended order),记住这一点很重要。深思熟虑的战略还经常通过自然出现的战略进行改变。如图4所示,在我们的基本图形中加入了这个反馈回路。 管理者和组织中的其他人往往通过对自然出现的战略的认同,也就是他们从未计划过的模式,来改变自己的意图。换言之,不少深思熟虑的战略其实就是过去没发现、后来才被正式化了的自然出现的战略。当然,未实现的战略也是一个学习渠道,因为管理者能够发现他们的哪些意图是没有用的,是不会被组织或环境接受的。

表1 战略类型总结

图4 战略性学习 

我们希望强调的一点是,自然出现的战略不一定意味着管理层无法控制,他只意味着,至少在某些情况下只意味着,管理层是开放的、灵活的、能够对环境做出反应;或者说,是愿意学习的。当环境过于不稳定或复杂,难以理解,或者力量太大难以抗拒时,这样的行为尤其重要。如果管理层能够对这种自然出现的战略持一种开放的态度,他就能够在还没有完全理解某件事情之前采取行动,去应对发生了变化的现实情况,而不是沉浸在稳定的白日梦里。例如,不可能总是根据先验的书面报告来对独特的竞争优势做评估;而是常常必须通过经验来发现,通过行动来检验真正的优势和劣势所在。有些管理层不能充分接触现实情况,或者不能充分了解组织里的不同行动。自然出现的战略能够让这样的管理层把控制权交给那些掌握及时、详细的信息从而能够制定现实战略的人。深思熟虑的战略往往强调中心的指导和层级体系,而自然出现的战略则为集体行动和聚拢性的行为打开了方便之门。

当然,出于同样的原因,深思熟虑的战略也不会是没有作用的。管理者也需要管理,有时候要把一些意图强加给组织,以便给组织提供一种方向感。这种情况可能部分地发生,就像在伞型战略和流程型战略中那样;也可能全面地发生,就像在规划型战略和创业型战略中那样。如果中心领导层能够获得必要的信息,而且环境基本上被理解和预测到了(或者至少是被控制了),那么就应该把战略性学习暂停一段时间,果断地去追求领导层的意图。

我们的结论是,战略制定是用两条腿走路的,即深思熟虑和自然出现。如前所述,管理层需要一只轻巧的火炬,指引组织实现意图,同时又能够对行动模式的逐渐演变做出反应。二者之间的相对重要性可能会随着时间发生变化,但是组织总是要同时关注这个现象的两个方面,这一点是不会变的。

我们必须对这个指导一反应辩证关系中反应的那一面有更多的了解,更多地了解管理者是如何追踪组织所实现的战略的。“战略控制”是个很难理解的概念,它的一项主要内容可能就是让管理者做我们这些研究者的工作:发现组织行为中的模式。发现行为模式的能力可能是有效管理者的一项关键能力。对于有效的组织来说,问题的关键可能在于提供便利条件,让所有成员都能够认识到组织行为的模式,以及这些模式在时间上的先后顺序。战略选择要求对组织行为模式加以了解,对组织行为模式高度了解可能是有效的管理者和有效的组织的特点。