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背景：
人往往执着于没有得到的，忽视已经拥有的。 很多时候，人在时，感觉不到他的价值，因为一切正常，感觉有他无他一个样，是个人都能干得好。 但真正离开了之后，事情搞不定了，才知道他的重要性，才知道他的价值。现在后悔都来不及了。 作为大企业的人力资源副总，要负主要责任。老板怪你，一点不冤。至少在以下四个方面没有做到位： 1、岗位价值评估没有做。 一个人的价值，不仅看他加入这个组织后所带来的贡献，还要看他离去后所带来的损失，这个损失是他的价值的另一个体现。 对于岗位的价值凭感觉在判断，特别是人在岗的时候，好像顺风顺水，作用不大，没有什么大不了的。最大的误区就是认为是个人都能做。 忽略了这个人在这个岗位的不可替代性。他走后带来的损失，也是他的价值体现。 当然不懂这个专业有很大关系。 但这不能成为把关键员工被逼走的借口。 让人的价值不被低估，就要做岗位价值评估。科学的岗位价值评估，是人力资源部最重要的基础工作之一。 不做岗位价值评估，无法判断岗位对企业的贡献大小、价值大小，也就不能建立组织中岗位的价值序列，因此也无法判定谁应该获得更高的薪水，这是制定薪酬体系的客观基础。 岗位价值评估有很多种方法，如岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等。其中前5种属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。 而岗位价值评估是要建立在工作分析的基础之上的，有了工作分析，才能对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价。 作为人力资源部，估计连工作分析这个基础当中的基础工作都没有，更谈不上做岗位价值评估。 作为规模不小的企业的人力副总，这是严重失职。 这就导致了哪些人是关键员工，哪些岗位是关键岗位都没搞清楚。把一个核心员工，关键员工当成任何人都可替代的普通员工，这不是人力资源部的严重失职吗？ 2、组织架构没有系统设计，没有及时调整 这名关键员工一人多岗，做了这么多重要且关键的事情，还没有及时调整。说明在整个组织架构设计上就存在很大的问题。只是想当然的草草了事。 不仅岗位设置有问题，而且权责利不明。甚至连自己副总的权责也没有搞清楚，一味地甩锅给上级领导，说是上级领导没给权限。自己一没魄力，不敢争取；二不专业，本职工作没干好；只是一个唯唯诺诺的主。 发生这样的事情，作为人力副总有不可推卸的责任。 3、人才激励机制，留人机制做得不够 对于人才，一不能判断，二不能给予足够的尊重，三不能给予相应的利益（如薪酬、职位、名誉等），四不能给予相应的职权。 没有激励机制，留不住人，这也是人力资源部的责任。 4、制衡机制没有建立健全 作为个人，都希望保有自己独特的能力，形成自己的无可替代的优势，以此来获得更多的资源、特权，才不会被束缚。 但作为公司，为了降低员工离职后可能会产生的风险损失，要将个人能力变成组织能力，才不会将组织命运依靠于某个员工。因此一定要有制衡员工的管理机制，否则，组织随时都有崩盘的风险。 这就是企业和员工之间存在着的一场隐形 “博弈”。 作为企业方，如何才能不被关键岗位绑架，至少要做两件事： 一是流程化。也就是SOP。就是把过程标准化。 根据流程，提取关键节点，形成标准化，最终内化为组织能力。 这是很多企业采用的一个方法。 可以把很多优秀员工的智慧汇聚成一本小小的册子，告诉你这件事如何做，新手只需按章做事就成了。 二是结构化。 如果流程化是指上下关系，结构化则是指左右关系。 如本案例中的员工，前端产品经理，中端开发，写代码，后端测试，交付、运维等等。可以拆分出来，形成不同的岗位，归其统筹安排。这样就肢解了他的手头工作。若缺其中一个环节，尚可找人替代。 现在是所有的东西在一个人手里把控，他走，所有的东西全都动不了。 作为人力副总。这块根本没有意识到。 哪怕现在有幸招到一位这样全能型人才，终有一天也会重蹈覆辙。 秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也 |
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