|
一：引子 自从上次财务经理培训了年度预算的内容，小明第一次做成本预算，很多东西都不是太懂，各种预算表格是有的，预算制度也有了，现在主要的问题是如何与各部门沟通，将预算的数据汇总起来，最后形成生产成本预算数据。可眼下小明的困惑是，在收集生产成本的数据中，在和制造中心各部门沟通预算数据中，小明发现大家对于预算不太感冒，也可以说是有点抵触。以小明的观察，大家对于预算存在这些误区。1：缺乏全员性， 纸上谈兵“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”，“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”。2：没有约束力“预算没有用，超了找老总，签字就放行。”3：缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长期规划。就是完成财务部门下发的表格，当做是完成一项任务。4：本位主义，预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具。 其实预算难做，不是缺预算表格，缺预算制度，缺预算清单，预算难的是将各部门各个员工的私心，如何统一到公司战略核心上来。预算难是计划与变化的关系。 今天小明遇到了一个问题，就是在制造中心上报直接人工和制造费用预算的时候，小明发现对比近三年的直接人工和制造费用，制造中心的预算数据都偏高，但是产量并没有相应增加，小明把这个情况和财务经理做了汇报。 二：故事 经理说了：“现在是11月初，目前第一阶段是把按照预算的各种表格和预算的工作向制造中心各部门传递，并做好财务解释工作。在11月底会初步根据各部门上报的数据进行管理层会议，就存在的问题进行讨论，后面12月中旬、12月底还会召开二次三次会议，这个事情你这边有不懂的，也不要着急，多向刘会计请教。” 财务经理继续说：“还有你说的各部门有抵触心理，这个太正常不过了，新能源是第一次做预算，这个情况太正常了，之前新能源无法做，是因为新能源还处于野蛮发展的阶段，不需要预算，现在进入了快速发展期，产品也是进入质量竞争阶段，所以总部和新能源老总，才提出了更加精细化管理，否则光靠我们财务倡导预算没有人会听的”。 小明算是明白了，很多事情成本管控和分析一样，领导层认为你这个分析没有用，或者公司目前阶段只是生存为主，什么管控和分析，都往一边靠边，只有决策层觉得需要管控和分析时，财务才能把财务分析和管控拿出来显示其作用，否则在老板看来就是一张纸。 小明汇报完预算的事情后，财务经理并没有示意小明可以回座位了，而是和小明谈起了成本改善的问题。 财务经理说: “这几年公司发展很快，尤其是新能源这块业务，赶上了行业的风头，公司可能未来会筹备上市的时期，所以财务方面对大家来说是个挑战，也是一个机会，尤其是你们年轻人要好好把握这个机会”。 其实小明最近在大小的私人场合都听到别人说，财务经理估计是要升为财务总监了，公司之前一直没有总监，而财务经理是从其他大型集团挖过来的，据说以前做过内审经理和集团财务经理。还有人也说了，估计成本主管刘会计，估计会接替财务经理的位置。小明对于这些八卦也就听听而已，反正自己目前还需学习的地方太多了。 财务经理继续说了：“你知道，前几个月几个领导去惠州出差，也开始筹备惠州工厂了，现在公司是缺人才的时候，所以我希望你现在先把新能源公司的成本做好做细，以后说不定总部的成本，惠州的成本都给你做呢？” 财务经理这么一说，小明心里一惊一喜，喜的是财务领导非常注重会计人才培养，这对于很多会计人来说是一种运气，更多的时候遇到贵人这件事靠的是运气，更多的时候财务人只能靠自己摸索前进，惊的是自己目前的水平，还欠缺许多，如果提升还要加把力气才是。 财务经理说：“目前成本主要问题就是如何持续改善成本核算，你需要掌握三阶段成本改善办法，第一阶段明确掌握现状，检讨经营悬案问题以及利益与成本的关系 (需进行成本分析)，进行现状了解。第二阶段找出对策，将问题制定成目录，问题的重要性、紧迫性、困难性、以及解决问题的所需时间、贡献程度等各方面进行检讨后，将问题阶层化，标注实行顺序。第三阶段进行创新改进，为找出对策，进行必要的调查并制定改善方案，再操作。” 对于目前的小明来说，小明更喜欢刘会计的指导，因为刘会计对问题更加具体，而财务经理的什么三阶段更加抽象，对于抽象的东西一般人都是抵抗的。但是这些理论是知道具体问题的办法，小明以后就会明白了。 财务经理继续说：“你别看我是做审计出家，然后到集团做内审经理，再做到财务经理，其实对于成本管控，对于细节的把握，我们做审计出家的不比具体成本岗的差，但是等我们做到一定岗位，我们就会发现我们谈成本一定是要站在企业价值链角度来谈成本”。 这一点小明是能看出来的，因为很多时候刘会计更多的是具体化的操作把控，而财务经理往往是对业务链条，对于问题深层次原因追踪，对于整体风险的把控上。但是小明对于所谓价值链成本目前还是搞不太清楚。 财务经理继续说：“成本管控要做好，我们要制定标准成本，要有预算，要有内控，还要有内审，这些部门和相关工具的运用，才能保障各项控制不失控”。 小明一听，标准成本公司目前也有，虽然是按照实际成本计算成本，预算目前也在做，但是内控部门和内部审计部门好像目前还没有。 财务经理补充说：“当然我们公司目前还没有配备内控部门和内部审计部门，以后如果发展需要这些部门肯定是需要的”。 最后财务经理说：“这样，关于成本管控这方面，我把我在以前公司做内审的涉及成本管控的一些资料，发给你，你一定看一下，看完结合新能源公司业务，进行对照细化，思考如何利用这些来加强成本管控”。 回到座位后，小明很快收到财务经理发来的资料。资料内容如下： 第一：生产业务审计原则 第一条 对于生产业务的审计的原则，主要从几个方面展开。 1、审查生产业务的各个环节的状况，找出其薄弱环节和不适应的地方，找出影响生产绩效的各种因素。 2、审查各生产要素对经营的保证程度，提出合理调配生产各要素，保证业务经营能顺利进行，经营目标能按期实现的建议； 3、审查各生产要素的利用情况，对生产要素的利用程度进行评价； 4、研究改善经营活动，弥补经营缺陷，开发利用生产要素，挖掘利用潜力的途径。 第二：生产业务审计具体内容 第二条生产业务审计的目的是保证生产过程的连续性、比例性、均衡性；保证产品质量，降低生产成本，提高生产效率，促进组织价值的增加及目标的实现。 第三条生产业务审计的内容包括审查生产管理基本制度、审查生产流程管理、审查生产成本管理等内容。期末成本计算完成后，是否进行成本分析，对生产损耗率（损耗标准：原料的损耗率不超过*‰,辅料不超过*‰）、制造费用率、主要费用项目比率等指标出现异常的情况，是否及时查找原因，并修正相关数据，重新计算成本。 第四条生产计划审查主要包括以下几项： 1、审查计划制定是否合理，是否符合单位的经营目标 2、审查生产能力与生产任务的平衡 3、审查生产人员与生产任务的平衡 4、获得生产计划的后续调整文件，是否有管理层的签字确认。 第五条领、投料管理主要审查以下几项： 1、领料员是否根据投料指令来领原料，是否在品管的指令下按先进先出领料。 2、生产现场，是否对物料进行特殊标识，以防止领料错误。 3、小料工在进行原料过称中，是否有控制室操作员的监督。 4、控制单是否及时录入ERP系统 5、各种领投料生产单据是否审核，生产综合管理报表是否录入 6、各种生产环节报表是否填制 7、现场抽查产品的数量或者质量，计量误差是否控制在正常水平。 第六条安全生产、维修审查主要审查以下事项： 1、实地观察物料、在产品和未入库的产成品保管的情况； 2、获得生产流程的相关记录，如设备运转情况记录，生产操作记录，在制品各工序间的交接记录等。 3、生产人员是否经过安全培训，以及本月作业人员造成的损耗情况。 4、是否有准确、及时的维修记录 5、对于发生故障的设备导致的生产报废，对于由供应商原材料问题导致的报废，是否向供应商索赔。 第七条产品成本审查包括生产费用和生产成本审查。主要审查以下事项： 1、检查原料质量是否符合规定，计量是否准确等导致原料成本增高的因素发生。 2、检查劳保用品是否浪费，辅料是否浪费。 3、检查生产工人是否过多、工资结构是否合理、计件工资系数是否合理。 4、获取公司用电、燃料、水标准及控制方法，分析合理性。 5、分析保养和维修费用的变动趋势，判断合理性。 6、分析备品备件的变动趋势，判断合理性。 7、分析加工损耗的原因，判断合理性。 8、分析质量指标、产能利用率指标、损耗率指标、效率指标、吨费用指标，判断合理性 9、收集投料过程记录表、称重记录表、库存日报表、成品打包记录表、现场检查表等生产报表，分析其管理水平及漏洞。 10、考勤记录、实际工单工时记录、计时工资、计件工资与工薪报表核对是否一致，不一致是，是否有异常问题汇报。 第三：内审考核指标
对于小明来说，财务经理发的内容，虽然和新能源业务不是太符合，但是小明还是在其中发现了内审的管控思维。 平时对于生产的管控，一是小明也不知道以什么身份借入，虽然目前在没有内审部门下，小明还是有这个身份尴尬的问题，但是内审的思维运用还是拿来做成本管控的。二是以前小明总是根据报表数据异常，追着制造中心屁股后面，问原因，对于制造中心来说，小明就是很烦，就像是一个十万个为什么的宝宝。通过财务经理的内控资料，小明发现其实自己可以主动出击，主动找到哪些是容易出错的地方，即便是时候分析，也能快速找到根本问题所在。三是小明也开始跟着内审的一些要求，去主动学习制造中心的业务知识，知道外界大谈特谈的业务财务融合，到底是怎么融合，自己需要做些什么。 三：总结 今天和财务经理的谈话，小明还要自己细化，好好理解，尤其是如何将内审思维运用到成本管控上，这对于小明来说是一个考验。同时小明也查了一下，财务经理提到的所谓价值链成本，原来用图表下面这个图像所示。而小明目前还只是谈的产品纯生产成本，当然之前也涉及国原材料成本的问题。
|
|
|
