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一：引子 小明本月在对总部新能源产品进行成本分析时，发现SZ2019001型号产品，单位成本由上月的11000元，下降到本月的单位成本10000元，下降了9%。这个数据对于生产车间来说无疑是重大利好，虽然具体分析下去料工费三方面，还不一定是生产车间的功劳，但是作为车间的KPI考核项，单位成本下降这个指标肯定会作为其大肆宣传的点。 我们很多人都现在很佛系了，讲的是不要和别人比，只要和自己比就可以了，似乎如此就可以是佛系青年了。但是企业是以盈利为目的而存在的，所以横向比纵向比都需要去考虑。 对于SZ2019001型号产品，总部也是刚开始生产的第二个月，第一个月公司主要是按照客户要求按期完工，不管是生产管理还是财务管理，都没有对这个产品做过多要求和细致分析。但是上个月成本价格出来之后，与之前未生产之前产品预测价格就存在差异，当时大家给出的解释就是，毕竟新产品嘛不管是工艺，还是生产管理等各方面还在磨合中，肯定存在一些浪费，所以也是可以理解的。 但是这个月财务成本出来之后，销售部获取系列产品成本后，就对此财务成本核算表示怀疑了。毕竟嘛，很多人认为他们心里的成本和财务的存在差异，就认为是不是财务算错了。销售部说：“同类产品竞争对手报价比我们低几百元，他们难道不赚钱了？”。 对于销售部提出的质疑，小明先是自己核对成本数据，核对ERP单据，查看是否存在ERP核算设置错误等问题。 二：故事 在小明首先对成本核算进行了一番自查之后，小明发现核算方面是没有问题的，那么问题出在哪里呢？和上个月比较成本是下降了，应该说是好事，可是从销售部反映的问题来说，还是存在问题的。 小明眼睛盯着电脑屏幕，腾讯新闻跳出了一个消息：特斯拉比同类汽车生产企业存货周转率低，新能源汽车生产可能面临挑战。 小明点击了这个新闻，文章这样写到：“最新数据显示，特斯拉的存货周转率仅为2.8，而菲亚特克莱斯拉为8.1，通用汽车为8.6，丰田汽车为10.2，福特汽车为13。特斯拉全新汽车产品的生产工作非常具备挑战性，且经常会因为这样或那样的问题导致返工或者原材料的浪费，而这毫无疑问就会降低存货周转率指标。特斯拉需要对Model X车型的生产流程优化工作。” 看完这个新闻，小明先是头脑空白，然后想起是否总部生产的SZ2019001型号产品，也存在同类上市公司呢？如果存在的话，找到上市公司报表中，涉及这个产品的成本信息，不久可以进行对标比较了吗？ 于是小明迅速检索到生产这个产品的同类上市公司，并进一步找到了这个产品的成本信息。如下图所示： A:成本构成
B:生产数量
根据以上图表计算，同类上市公司单位产品成本为9779元，而总部上月单位成本为11000元，本月单位成本为10000元。明显比同类企业单位成本高出很多。 小明对比同类上市公司，发现19年直接材料同比下降1.05%，直接人工同比下降0.05%，折旧同比下降0.11%，制造费用同比增加1.22%。 虽然小明所在公司没有同比数据可以分析，毕竟才生产二个月嘛，但是在和上月成本比较分析，在料工费三个方面也是同比下降的，要不然也不可能从11000元下降到10000元。 小明继续分析，发现对标企业产品料工费占比为直接材料94.67%，直接人工2.05%，折旧0.77%，制造费用2.52%。而自己公司直接人工占比5%，制造费用占比6%，直接材料占比89%。很显然一样的产品，料工费占比存在差异的。 小明刚开始认为，每个企业生产模式和管理模式都不一样嘛，虽然强调对标管理，但是一项不管什么生产模式，产品的BOM肯定是一样嘛，那么直接人工和制造费用的差异，是不是因为分摊的问题导致的呢？ 小明查了下这家上司公司的报告，找到了标题为“关于智能化生产线项目车间工程竣工决算的关联交易公告”的公告。 公告内容是：“股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）于 2019年 9 月 15 日召开了第六届董事会第二十一次会议，会议审议通过了《关于委托工业建筑系统有限公司、绿筑集成科技有限公司进行工程建设的议案》，为加快推动年产智能化生产线项目的实施进度，同意公司与精工工业建筑系统有限公司（以下简称“精工工业”）签署《1 号车间扩建 3、3 号车间钢结构施工协议》、《2 号车间墙面、屋面改造施工协议》，委托其进行该项目所需的 1 号车间扩建 3、3 号车间钢结构和 2 号车间墙面、屋面改造施工建设；同意公司与浙江绿筑集成科技有限公司（以下简称“浙江绿筑”）签署《检测车间集成建筑施工协议》，委托其进行该项目所需的检测车间集成建筑施工建设。前述工程建设总金额预计为 2,519.55 万元（大写：贰仟伍佰壹拾玖万伍仟伍佰元整）。” 小明立马明白了，这家上市公司采用了智能化生产线管理，所以导致效率提升较高，人工制造费用在总成本占比较小。虽然购置新设备导致这家上市公司制造费用同比增加了2%，但是规模效益下，整体成本还是下降的。 小明以为就此找到问题的原因了，可是一想刚才看新闻不是提到特拉斯的存货周转率问题吗？那么这家上市公司存货周转率问题还没查呢？ 对于存货周转率问题，小明只是以前在财管教材中学过。存货周转率，亦称“库存周转率”，反映的是一家企业一年中从购入存货，经过库存生产加工到销售实现整个过程的平均次数。其计算公式为：存货周转率=销售成本/存货平均余额 存货周转天数则是反映一家企业从购入存货、经过库存生产加工到最终销售实现这一个过程所需要的平均天数。存货周转率与存货周转天数，是可以互相转换的：存货周转天数=360/存货周转率 小明想起特拉斯的周转率问题，比如一家原本只需要5周就可以完成整批汽车生产的企业因为刹车片的问题而导致正常周期延长到了8周，那么其存货周转率指标便会迅速下滑。 小明在脑海中回忆存货周转率的知识，同时也在快速检索这家上市公司的存货周转天数为70天，而小明所在公司则需要100天。很显然问题已经非常明朗了，导致企业成本较之于目标企业偏高，很可能是企业管理问题导致的。而这部分管理小明分析下来，更多是生产环节的管理出了问题。 很快小明将这个问题，向财务刘经理做了汇报。后续刘经理参加了针对这个问题的专题讨论会，就生产管理问题进行了讨论。后来小明在刘经理转发给自己的关于这个生产改善的车间方案中，看到了对于这个问题的具体处理。 车间提出了管理改善方案如下： 1：负责公司生产组织和管理，根据每月销售部的销售计划和原材料采购计划制定生产计划，并全面落实实施； 2：严格执行公司的品质管理制度和规定，确保生产和产品的质量； 3：正确掌握生产任务状况，合理安排原材料的进货、储存、使用； 4：根据生产需要，合理安排部门人员出勤，全面掌握员工的工作表现状况，并进行公正合理的考评处理； 5：掌握生产设备运行状况，落实设备管理制度，保证设备完好率，及时组织处理突发设备故障； 6：合理安排员工培训，包括生产管理，岗位职责，业务技能等内容，不断提高员工的个人思想，管理及技术素质； 7：加强生产安全、环保管理，不断提高各级主管、员工的安全环保意识，促进部门做安全环保工作； 8：根据本部门的生产流程，对每日的生产活动进行跟踪、监督、服务，以保证生产计划的准时完成； 9：配合行政部，完善本部门的管理制度，并对各岗位职责进行修订，以适应企业的发展； 将产品质量、过程质量和生产产量跟员工利益挂钩，奖励与处罚并举，建立有效激励机制。 10：每星期主持生产会议，汇报生产动态，分析质量及产量上升下滑的原因，共同研究解决问题的方法。 三：总结 其实小明对于成本分析慢慢的找到了自己的分析之道，其实不管是财务分析也好，还是成本分析也罢，分析本身不是什么难的事情。已经有各种管理大师，给出了各种分析工具和分析模型，而关键的问题是分析者如何根据异常数据结果，找到问题本质，从而规范日常管理。 如果只是根据异常去找原因，去找对策。那么常见的问题可能如大宝一样天天见，重复的错误依旧重复。而成本分析的目的并不是为了告诉别人你发现了这个问题，或者你找到了问题的原因，抑或者你根据问题的原因，去寻求到了解决办法。真正的分析应该是，在成本核算之前就把问题规范了，把日常管理规范了，让问题不出现在财务分析的异常数据中。 如何规范？对于小明来说，就是需要有各种制度，但不仅限于制度，还要各种可执行的表单，必须上报的数据。比如对于总部成本规范和数据上报，小明就认为在各生产环节，各部门应该提供如下表格。 以前小明总是听别的老会计说：“财务不要做账房先生，要走出办公室，下到车间了解业务”。可是对于怎么了解业务，什么才是真的了解业务，市面上和教材上，老会计嘴上并没有提供一套了解的方案。就像时下会计们言必称业务和财务的融合，可是怎么个融合，融合的具体操作方案是啥，似乎难有人提供一个情绪的路径。
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