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制造业降本增效的三种境界 我曾面试过一些财务岗位（成本会计/主管/财务负责人），其中有一个问题经常会问到。那就是怎么样进行成本管理或怎么样降本增效？起初年少轻狂的我，会反问面试官，贵司生产管理是否有进行精益生产（我想根据贵司精益生产结合财务，向面试官汇报下个人的看法），面试官都会抛来蔑视的眼神。 一则对于很多面试官来说，你是来求职的，怎么反问面试官来了。后来我才明白，反问面试官这不符合服从性测试，能力不能是其次的，服从性对于他们来说非常重要； 二则公司管理完备与否，是否精细精益生产，与你无关，你只需回答问题即可。后来我才明白，老板和财务负责人都喜欢听话老实的下属，因为好被控制； 三则你要去演好面试官喜欢的角色，按照其心中预设的答案去回答，比如从管控发票，管控日常报销，分析料工费异常之类。如果你提出TA都没想过的问题，那么必然会被认为是空谈，认为是没有实际经验。 我估计很多会计人都曾回答过如何降本这个问题，也可能面对过同样的面试。但是这个问题没有标准答案，如果面试官想要你提供标准答案，那你只需按照其内心预算的答案去回答即可。至于答案的降本增效与实际的降本增效之间的差距有多大，可能真的没有人去关心。 有人可能会说，每个人对于降本增效的理解不一。但是我认为是不同人对于降本增效理解的境界不一。对于降本增效这个问题，其实也可以分为三个境界。为什么会存在三种境界呢？因为不同的会计人对于管理会计的理解不同，对于降本管控的认识不同，导致对于降本也有不同理解。 境界一：费用管控 这一境界的降本管控，更多的报销费用的管控。一般管控体系分为：建立报销制度、管控报销流程、检查报销单据。于是乎为了体现财务的价值，财务部日常和各部门就发票、报销单据等问题扯皮。这当然是财务部的基础工作，但是如果降本增效只是就报销和发票问题，每天和各部门上演扯皮大戏，表面上可能让财务部有存在感，也可能让不是太懂财务的老板觉得有财务把关，可以监管各部门报销费用，正所谓：“一夫当关万夫莫开”。 当然再深入一步的，就是针对企业具体费用出台管控措施，如下表所示，结合财务分析数据，制定具体管控措施。
但是针对期间费用的管控，对于制造业来说见效甚微。而且这种直接围追堵截的管控办法，很容易引起相关部门的情绪对抗。 我曾在知乎上看到这么一个问题：“怎么治一下公司可恶的财务?公司的财务各种卡报账，卡发票，完全是搞人心态的，我也想搞下她的心态，怎么做，明的暗的都行，求指教” 不过还真有人回答了这个问题，并提出了对付财务人的具体办法。 其回答到：在很多业务看来，有法规你不会变通啊，有障碍你绕路啊，特么这么那么一下不就ok了，对财务来说前面都说了禁止通行你还翻墙，你不要命我还要呢。反之，财务也会觉得，随着政策要求不断变化一遍遍提供资料，本来就是工作的一部分啊。在业务看来这点细枝末节还再来一回简直疯了。 所以千万别和他们拍桌子斗气。因为你们的愤怒不在一个点上，鸡同鸭讲。如果对方是个姑凉，人家眼睛一红鼻子一酸，你当场就怂了三分，接下来你有理也没理了。如果对方是个血气方刚小伙子，忍一忍，能坚持干报销的小伙子我真没见过，万一人火气大一拍桌子和你打起来，俩人一起吃处分，犯不上。如果对方是个大妈大伯，拉倒吧，你真吵不过他。
然后收集全部证据，一次性怼他领导那。注意要不断强调数据：我几月几日几点几分他东西放他他。他因为什么什么理由卡我几次。而事实上这完全是无理要求。但我每一次都按他的要求重新提供资料。到现在已经过去了几天几个小时几分，报销款还没有下来。 你看看以上业务部门准备对付财务部的办法，真的搞笑，同时也为财务人员感到无奈。报销是要加强管控，但是一定是要注意方式方法，很多人总是想建立建立财务人员的威风、强势地位、不可以破的原则。但是表情和语言上，可以更圆滑一些。 因此，对于财务人与其思考如何通过报销单据和发票，建立强势的财务地位。倒不如在刚开始先了解情况，先从你可以控制的，不需要沟通成本的财务费用入手。如下表所示，这些工作你管好了，跟吵架比它不香吗？
境界二：预算管控 与第一个境界，就揪着期间费用管控不放。此境界更多的是从预算管控角度出发。与第一境界相比，此处管控更有依据了，和各部门扯皮吵架更有“尚方宝剑”了，同时管控更具有针对性了。 但是如我此前文章所说（为什么预算成为了摆设），中小企业很多预算，都是毛估估，压根预算的不准确。预算的数据本身就存在问题。当然不是财务部门预算表格制作的问题，而是能上线全面精准预算，本身就需要企业在企业管理是上一个段位。 否则在预算不准的情况下，几乎后续实际执行中，每一项支出都会都老板特批，最后预算成为财务部门一个部门的事情。 因此这个境界的降本增效手段，首先是企业能比较精准的做出预算，其次是预算能够与业务关联，并促进业务的改善，最后是预算能够与绩效挂钩，形成预算的闭环管理。 对于制造业降本，通过成本预算相当于建立了一个产品的标准成本，然后与财务核算的实际成本进行比对。由此通过数据的异常，倒逼生产部门去关注生产效率，关注生产运营。我们多数的财务管理活动都是如此，但问题的症结点在于，一是财务核算的实际数据相关部门是否认可，二是财务部核算的实际成本数据和预算数据之间的异常，能否推动生产改善，以及如何推动改善。如果这些问题都没有搞清楚，最后可能预算只是让财务部吵架的时候，有了更多的依据而已。企业降本增效的实质问题，得不到改善。 境界三：精细化降本增效推进方案 前面两个境界，更多的工具类的管控。费用当然需要管控，预算当然需要去做，但是制造业降本增效必须从业务出发，从可改善的空间出发。对于制造业降本增效来说，必须从整体思路，具体方案入手。 此前关于成本管控，写过几篇文章：会计小明的故事52-成本管控体系，制造业成本管控框架，成本管控思路。但都是管控框架上，从成本数据分析推动生产，从财务数据倒逼生产上，来对成本管控下手。 此境界的降本增效，更多的是从业务出发，也就是业务财务融合角度考虑。对于制造业的业务，不仅仅是走出财务室，在车间看一遍，而是必须有一套了解制造业业务的办法。这套办法，个人认为应该可以从“精益生产”出发。 这也就是我开篇提到的，某次面试和面试官沟通其企业是够有推行精益生产，如果有的话，面对精益生产我财务应该匹配上对应降本增效方案，如果没有的话，所谓降本增效可能会是一句空话，甚至有的企业压根不知道什么是精益生产，这种制造业能有什么降本增效的办法。找一个成本/财务高手就可以降本呢？ 精益生产管控工具包括：5S/7S/9S，六西格玛，七大浪费，工业工程，人因工程，JIT，TPM等。作为财务不需要精通这些工具，但是也是需要了解的。同时我们可以通过精益生产的推进计划，可以了解制造业降本增效的空间。 （一）、创建车间推进步骤 （1）应用 IE 工具、精益工具、统计分析工具等进行全车间调研写实，梳理生产工艺流程、作业流程、业务流程和管理流程，形成清晰的现状描述。 （2）通过调研，在了解现状的基础上，梳理现行有效的标准、制度等管理文件，完善基础管理工作。 （3）从本车间实际情况出发，现状分析，找出问题点或提 升空间，特别是找出关键问题，明确本车间创建主题、方向和目标，确立改善项目。 （4）制定精益车间创建计划，组建改善团队，实施改善， 提升围绕创建主题确立的绩效指标，持续不断向精益迈进。 （5）制作精益车间创建管理板，展示创建过程中的工作成果，使过程评价内容具体化、目视化，使之成为本车间及厂内职 工参与、共享的平台，成为各级评价人员了解创建工作的媒介和载体。 （二）精益生产运作方案 我们经常听人说要了解业务，具体怎么了解业务，怎么了解制造业业务，似乎少有人提出具体行动方案。我们也经常听人说降本要领导重视，全员参与。这些概念大家都会说，但是如何落地，以什么方式落地，这就需要思考了。 我认为，我们可以借用精益生产的业务推进方案，沿着这个脉络，去了解业务，了解制造业降本增效的关键点。
以上精益改善推进方案，当然不是我所写，我是从此前公司推行过的方案中，拿过来让大家从中学习，如何了解精益，了解降本的关键点。不管以上精益方案有多少，我们一定要知道，不能为了降本而降本，而是站在激发员工主动能动性角度出发。比如按照精益生产方案，进行机器改进后，人员可以优化，本来5个人的产线，变为三个人了，但是本来需要支付这个产线5个人的工资，现在可以变为三个人分享四个人的工资。整体上成本减少了一个人工资，但是效果人，让原来三个人工资却得到增长。 （三）财务降本改善 精益生产的工作推进方案，可以让我们对于制造业业务深入了解，也能帮助我们找到降本增效的空间。最重要的是了解业务的目的，要从财务角度提出降本增效的具体方案。 如下表一样，能够根据精益生产的推进方案，能够提出可量化的项目和财务指标。
当然每一项改善，必须建立对应的奖惩制度，同时精益生产必须建立在“以人为本”的总体思想下，否则就会变成高级的剥削，让所谓的生产效率变形为，能坐着就不要站着，能跑就不要走，能等待一秒就不要等待两秒。如果只是强压式的精益管理，最后会被精益所吞噬。 |
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