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民企财务大乱局--财务管理的三个“招数”：拆解、嵌入、划分 在以前的文章中《会计是个分类的技术》，我认为会计核算是分类的技术。那么财务管理是什么呢？现在市面上认为财务管理就是“业财融合”、“财务BP”、“业财一体化”等。但是这些都是理念层面，如果从动作层面，我认为财务管理是拆解、嵌入、划分。如何理解拆解、嵌入、划分？本篇以费用管控进行阐述。 我们知道很多民企的费用管控常见的问题是，要么是老板娘对公司任何费用进行无死角的管控，以实现“一夫当关万夫莫开”之目的，这导致一些“高情商”的财务人，把费用管控放手让老板娘去管理；要么各部门与财务部每日就费用报销进行激烈交锋，这实质就是管理的内耗，但是有的老板偏偏喜欢这种内耗，在他看来内耗就是牵制，这导致一些“高情商”的财务人，把费用管控进行表演式管理，表演威严，表演利用各种图表展示费用数据，就是不触及根本问题。 虽然我们知道，财务管理需要高情商，某些财务人士确实在职场“八面玲珑”获得个人价值。比如经常有财税老江湖说：“作为财务负责人，专业上你会什么不重要，你只要让老板觉得你会什么”、“专业上应该怎么做才能达到应有的结果不重要，重要的是达到满足老板的需求”。但是一项管理只有情商，没有一点专业介入，从企业层面来讲，难以创造企业价值。 对于费用管控，按照传统的观点，如以下运输费管控一样，不就是制定相关规则吗？ 运输费审核： (1)运费请款时须附发票、运输费明细表、合同复印件，且收款单位、发票出具单位和合同三者必须一致。 (2)会计审核每笔运费的运输数量、送达地点、公里数、结算标准是否与合同约定相符；运费发生时间是否在合同期限内。 如果要对管控更加强化的话，则每月进行费用分析。 费用分析： 1财务部于月末结帐后应及时提供各部门费用明细清单及费用预算比较表，以便各单位进行费用的检讨与预算管控。 2各部门按据财务部提供的费用明细清单及费用预算比较表，对于每项费用实际金额与预算金额差异超过10%以上且单项费用月差异金额超过1000元以上者需进行重点检讨。费用检讨分析表应具体分析差异原因及列明改善对策，于每月经营会议上检讨相关费用。 对于费用管理，比如差旅费管理除了制定报销细则外，有人“挖空心思”从订票管理（由公司统一提前订票、找专门的订票机构订票、集中订票），从订酒店管理（服务外包、与第三方机构合作、与大型酒店签订长期合作合同）。这些费用管控办法当然需要用足，可是这些都不是“业财融合”下的费用管控。 以上费用管控和费用分析，都是事后行为。业务已经发生，不管制定多么细致的审核，不管把分析做出花来，这都是“事后诸葛”，除了增加和业务部门扯皮的机会外，根本上来说不会有创造价值之说。那么在拆分、嵌入、划分思维下，费用管控应该如何做呢？ 首先先看本人制作的下图：
如上图所示，财务管理在基本框框（战略目标及计划-预算管理和过程控制-经营分析及绩效管理）下，需要用（拆解-嵌入-划分）三个“招数”去将财务管理的基本框架有效链接起来并落实到实处形成执行力，同时我们财务管理必须牢牢把握“责权利”，将财务管理基本框架（战略目标及计划-预算管理和过程控制-经营分析及绩效管理）形成良性内循环，最终实现企业价值。 一、财务价值创造下的费用拆分 我们知道会计核算是“分类”的技术，根据会计准则，将经济业务按照科目进行分类，最终数据以报表体现出来。而财务管理也有分类思维，但是其分类是基于经济业务，在企业财务战略管理下的拆分。 以市场费举例说明，会计核算如下表所示，利用不同层级科目设置，将业务数据划归到不同科目中。
而财务管理也有分类，但是财务管理的费用分类更多的是拆分思维，如下图所示，对一项费用进行拆分。
而财务管理的拆分与会计核算分类存在不同，会计核算分类是为了满足数据最终能够按照准则要求分布在资产负债表各项目上。财务管理的拆分是为了进一步对数据背后动因进行分解、分析。 比如对一项费用进行拆解后（拆解为变动费用、固定费用），如果在测算企业保本点时，则需要利用拆解后的数据进行处理。
注意到此处财务管理的拆分并不能就此停止，如果你认为拆分就是按照财管教材的公式，算出什么保本点之类的，那么大概率这种财务管理只是应付考试的，不能应对企业实务。 所以财务管理实战的拆分，底层逻辑是基于业务的拆分。什么是基于业务的拆分，就是在“业财融合”下，对企业业务活动，进行拆分。 以市场营销活动举例说明，我们经常将财务要贴近业务，要走进业务，那么到底怎么做呢？很多时候大家都在宣传理念，却没有具体操作指引，这会造成“听过这么多道理，却依然过不好这一生”。 在了解业务之后，就需要进行如下表所示的拆解，将业务活动与财务管理进行关联并拆解。
如果在业务了解之后，将业务拆解为如上表格所示项目，不管是财务管理之预算，还是财务分析，还是财务BP都可能陷入泛泛而谈。 同时费用拆解之后，背后同时以“控制”和“支持”两种思维，进行费用规划，通俗讲不能对于费用只讲降低了多少，而是站在钱有没有花到实处，资源没有被完全利用起来的视角。 二、业务全流程嵌入 当下很多企业的财务管理是“事后”的管理，而“业财融合”下讲究财务管理需要全程嵌入业务。财务管理的第二个核心动作，就是嵌入。在业务全流程嵌入财务管理，以实现财务推动业务之目的。 关于“嵌入”，在此前的文章中，我对制造业全流程中如何嵌入财务管理制作了如下图：
关于费用管控，常见的方式如下业务招待费和培训费： 1.业务招待费 (1)前置审批时，申请人需事先申请，申请时填写“招待费申请单”； (2)部门（副）经理支出招待费的，单次应控制在500元以下；部门经理以下的员工支出招待费的，单次控制在200元以下，部门经理与下级员工共同招待客人所发生的费用，必须由部门经理为费用报销人； (3)实际报销时，请款人必须附《招待费用清单》，要详细注明交际用途及参加人员名单； (4)业务招待费要视业务必要性和使用效益严格控制花费。 以上业务招待费，其控制方式主要是通过事前申请，标准制定，报销管理。这是很多企业普遍的管理方式。但是你认为这种方式，站在财务管理角度能有效管控业务招待费用吗？大概率不能，因为饭吃完，酒喝完，“会计”只能如实“买单”，还能节省费用？ 2.培训费 (1)前置审批时，申请人需附“专项申请报告”，说明培训的时间、培训内容、参加人员、费用预算等内容。 (2)培训费用由主办公司或部门编制预算，入帐时与预算主体保持一致，不采用统一支付后再分摊的方法。 (3)公司或部门自行安排内、外部的培训应先报备人力资源部门后，才可由各部门自行编制预算及开支。 (4)如果讲师费是支付给个人，申请需附讲师费报销明细并按个人所得税法规定代扣缴劳务报酬所得税；如果讲师费是支付给单位，申请需附合格发票。 (5)实际报销培训费用，需附“培训签到表”。 以上培训费管控，加入了预算管控，但是预算一定要根据工作计划对应，而不是根据上一年的培训费用，在此基础上增加或者减少。同时以上培训费用加入了税务风险管控点。 对于费用管控能做到以上所示管理也非常不错了，但是在财务管理“嵌入”的动作下，以上管理还是处于事后的管控，如何提前全流程的嵌入呢？以下用公司清洁卫生费举例说明。 如果按照传统清洁卫生费管控，按照以上费用管控要求，肯定在费用报销单据及附件，费用报销申请，费用报销标准等方面制定具体规定。全程嵌入式管理应该如下所示： 1.市场调研 在确定第三方服务公司前，需要进行市场调研，通过考察市场清洁费的具体情况，结合公司管控的具体要求，明确公司清洁所需的人员配置情况，服务公司应具备的资质规模，当地的最低工资水平，相关公司的现场管理现状等等，形成市场调研报告，为下一步确定合格供方做好基础工作。此环节财务必须要参与，而且对于数据测算，对于决策要有话语权，并和各方最终交付相关调查报告。 2.确定第三方服务公司 清洁卫生费涉及的项目总额比较高的，需要通过招投标的形式来确定，其他项目，一般需要三方比价，确定的具体规定参照《公司成本管理制度》。 3.合同签订 清洁卫生费合同，财务必须参与审核全程。财务除了把控合同涉税事项外，还需要对于付款节奏，付款形式进行管控。财务在这个过程中要关注涉税风险点，同时要基于公司资金、财务管理关键环节，对合同中相关事项进行关注。 4.日常管理 清洁卫生费的日常管理部门是公司办公室，但是财务部在这个过程中也需要参与。财务部不定期进行抽查巡检并形成巡检记录表。日常管理的主要内容是检查服务公司是否按照合同要求的要点开展服务，服务的标准是否达到既定的量化标准，就检查的情况形成巡检记录表，作为后续工作的基础资料。 5.付款结算 月度结束后，由办公室编制《第三方服务工作评估表》，对上个月的工作进行评估，若有不符合项需要扣款的，需征得对方同意确认。《第三方服务工作评估表》经分管副总和总经理审批后，通知开具发票。办公室填制付款审批单，发票和《第三方服务工作评估表》作为付款审批单的必要附件，审批完毕后，按合同进行付款结算。 6.履约评估和续签 服务年度终了，由业务部门会同财务部对第三方服务公司全年的工作情况进行评估，评估分值在 90 分以上的可以续签一年。同时财务部对过去一年历史数据，以及第三方公司服务情况，对于未来一年合同签订（涉及税务、涉及资金、涉及付款等）会同相关部门进行提前分析。 三、责权利划分 财务管理的中有一项动作就是“划分”，划分不是简单的摊牌任务，也不是粗暴的分配考核指标。只有把责任划分放在责权利一起考虑，才能构建良性管理。 在成本费用管理领域，我们常见的是责任成本，也就是如下表所示构建一套责任成本表格：
以上表格中的成本费用责任划分，比仅仅对发生的费用进行事后审核要强。也就是在费用发生之前，将费用管控责任进行划分，强化各部门成本意识。但是这种管控还是有效的目标牵引，会陷入无目标的管控之中，最终可能各部门陷入对于责任“甩锅”的行为。 在很多民企，许多老板喜欢对费用管控按照分配方式开展。然后又是展开成本任务分配大会，又是签订目标成本责任书，又是树立降本标语。但是往往雷声大雨点小，降本任务是分派了，但是年底算总账，费用不减反增。 为什么如果只是在费用发生前，规定各部门对于费用管控的责任，仍然可能陷入费用管控失控呢？这种因为民企对于成本费用只是以一种“消耗”来看待，没有把费用当做一项“资源”来看待。站在资源角度来看费用，要明白资源投入是未来业务的产出。所以资源不是只能降而不能多，而是资源是否精准投放到应该需要的业务领域。 以营销费用来看，如果只是站在费用角度，不管你如何挖空心思制定各种费用管控制定，最后都只是在A4纸上绣花。我们需要把营销费用这个资源，放在营销目标、营销策略这个层次来考虑。也就是营销费用多与少是看营销策略来定。 如下表，对于营销费用管控我们要思考的，企业有没有站在这些方面去思考，营销费用投入到了哪些方面。用目标来牵引营销费用才能实现费用管控的“有的放矢”，而不是对于已经发生的营销费用进行“围追堵截”。
当费用如上表所示，以资源视角构建管控手段，那么才能实现以资源换价值的目的。同时我们做预算、做费用分析才能见到真效。 在构建了营销目标-营销策略下，费用管控才能有执行的路径。企业可以制定如下营销费用管控执行要点
在以上表格中，对于费用的管控实际上是对于业务的管控，并从“控制”和“支持”两个视角下对费用进行规划，只有这样费用不是一种消耗，而是一种资源，最终为企业创造价值。 |
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