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美团跟滴滴之间展开的不是战役，而是战争。 文｜朱丽 责任编辑｜化石 来源｜中外管理杂志 3月21日，“美团打车”登陆上海，出行市场再掀波澜。 4月1日，“滴滴外卖”在无锡上线，对抗美团，有意搅乱外卖大局。
美团做打车，滴滴送外卖。互联网行业的又一场对决，继共享单车领域的摩拜与ofo厮杀一年多之后，美团和滴滴这两个原本不是对手的“对手”，正式宣战。 程维说：“是王兴先动手的。” 2017年2月14日情人节，美团在南京低调试水打车业务。美团打车上线当天，程维恰好和王兴在一个饭局上，王兴并未提及此事。后来程维才知道，问王兴：为何做打车业务？ 王兴回答：只是试试。
1 王兴：做大美团的盘子 王兴从来都不是“试试”。 程维坦言，他与王兴私交不错，“王兴是个非常有野心的人”。 2003年圣诞节，还在美国读博士的王兴中止了自己的学业，带着明确的创业计划回国，开启了他屡战屡败、越挫越勇的创业之路。 他的第一个创业项目叫多多友，就是典型的SNS（Social Networking Service）网站。此前他在美国读书期间，看到SNS这种模式在美国的成功，琢磨着也可以在国内复制。而当时在国内还是空白。不过，多多友仅存活一年就夭折了，用户不足2万。 2004年2月，Facebook在美国哈佛大学校园诞生。受此启发，王兴再度萌发创业想法，并意识到锁定校园的垂直路线，会比社会上处在密集关系下的人际网络更容易推广，在同学关系中也便于传播。 于是在2005年12月，王兴酝酿了许久的大学生垂直社区“校内网”上线，一经推出，就占据了清华、北大等国内最牛的高校资源，不到一年的时间里，校内网累积注册用户60万，占当时大学生群体的3%。
随后的2006年，国内兴起了许多版本的SNS网站，且各占山头。校内网迎来一波竞争压力，要发展，就得继续花钱。但是用户上来了，钱不够花了。王兴四处找VC，结果融资受阻。2006年9月，校内网被陈一舟创办的千橡网以200万美元收购，此后王兴退出。 2007年，王兴又先后创办了饭否、海内网，加上之前的校内网，三个社交网站最后均以失败而告终。连续创业失败，让王兴认识到了什么叫“水到渠成”。做得太早会成先烈，做得太晚就没机会。 让王兴的创业梦想喷薄而发的又一个时机是在2010年，他创办了团购网站，美团。时值美国团购风潮渐盛，靠着连环创业失败混来的名气，王兴的美团网上线后，迅速引发关注。后来的事情很多人都知晓，在浩浩荡荡的“千团大战”中，很多团购网成了先烈，而美团活了下来，成为5000家团购网站中最后的王者。 王兴说，创业期间给了他最宝贵的认知，就是驾驭资本的重要性，“你不能没有它，也不能求着它。”在“千团大战”中，王兴找到了阿里和腾讯作为经济后盾，有了扩张造血的能力，也有了2015年向大众点评发起挑战并在最后成功实施合并的战斗力。 王兴有更大的目标：做大美团的盘子！ 而美团做打车业务，王兴并非一时起意，相传是受到今日资本掌门人，也是美团投资人徐新的启发：“只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。”
徐新认为：“约有30%的人打车是出去吃饭，这与美团用户群高度重合，因此这件事有的做。” 对于用户来说，打车是刚需，且痛点依然存在，比如高峰时段打车难、加价等，这是让王兴决定做打车的市场诱因。 2017年10月，美团获得了来自大股东腾讯领投，老虎基金、红杉资本、The Priceline Group等国内外著名投资机构跟投的新一轮融资：40亿美元。美团整体估值达300亿美元。 12月底，王兴在公司内部宣布对美团业务进行战略升级，聚焦“到店”“到家”“旅行”“出行”四大LBS场景，而出行业务，首次被提升为公司的支柱业务。由美团老将、副总裁王慧文负责。 王慧文近日公开表示：大众刚需类基础应用应保持2-3家的竞争状态，尤其避免非用户选择性的一家独大。“人民群众对美好生活的向往，需要两个打车平台才能有保障。”
无论谁优谁劣，争夺流量、抢占用户资源的背后，是更大的平台之争。 2 程维：滴滴不惧任何挑战 当自己的核心业务在别人的“行业边界”之内，就意味着不安全。 2017年年底，美团打车开放了北京司机端的注册，喊出“满20万人就开战”，杀气十足。 程维得知，回应了五个字：“尔要战，便战。” 相比于创业老江湖王兴，80后程维更显锐气，好胜心也强。 程维是阿里系出身，最早在支付宝B2C业务上历练过8年，负责支付宝产品和商户的对接，取得一定管理经验后，他于2012年创办小桔科技，在北京中关村推出打车软件“滴滴打车”。 随后几年里，滴滴打车与陈伟星创办的快的打车同业竞争，打得不可开交，最后陈伟星妥协，2015年2月在资本撮合下“滴的”合并。 合并后，快的几乎没了声音。而滴滴却从出租车一路扩展到专车、快车、顺风车、代驾等多条成熟产品线，其间与神州、易到、优步以及e代驾等多个对手进行过血拼。2016年8月，滴滴将“入侵者”优步中国区业务收编麾下。 至此滴滴几乎再无大的对手。但是，在滴滴“九死一生”的创业路上，程维说“从来没有觉得有所谓的安全感”。
他唯一信奉的，就是战争。 在滴滴总部四楼，有一个内部图书馆，第一排书架摆放的，全是清一色的战争书籍。相传每次开会，程维通常用战争理论来表达自己的想法；每打完一仗，他用经典的战役来总结。 从前期的补贴大战到后期的同业竞争，滴滴显出了不屈不挠的气势，干倒一帮对手之后，2017年滴滴坐享中国最大的互联网出行平台。目前滴滴估值近500亿美元，成为出行领域名符其实的“独角兽”。 “军队和战争能够教你最极致的输赢手段。”程维说。 时隔五年，出行市场的战争仍在加剧，而随着美团打车的入侵，又将掀起一轮恶战。 但程维认为，美团在打车方面没有优势。来自滴滴的数据显示：其在2017年全年平台服务约达4.5亿用户，提供了超过74.3亿次的移动出行服务，牢牢占据中国网约车市场90％以上的份额。一家独大！ 对于美团，在一个拥有规模巨大的稳定用户群高频使用的互联网出行市场，要攻破滴滴的堡垒，没那么容易。况且，美团打车作为一项新业务嵌入美团平台，要完成从0到1的流量迁移突破，没有庞大的地推团队去支撑也是不可能实现的。 程维说，滴滴不惧任何挑战。 2017年年底，滴滴获得软银孙正义40亿美元的个人投资，传言还是孙正义“强行”投给程维的。“你不接受，我就投资你的敌人。”拿到这笔投资，滴滴宣布进军日本、巴西市场。 今年年初，滴滴亮出了两个动作：一是，与ofo戴威决裂后，战略收购已上了“死亡名单”的小蓝单车（部分资产），推出自己的共享单车品牌——青桔单车；二是，牵手北汽集团，准备在新能源汽车运营、定制车以及充换电等领域开展业务合作，扩大自己的业务领地。 现在，针对美团这个强势对手也开始侵入滴滴的地盘，程维说：“遇到出手很辣的对手，一定要想尽一切办法去赢。” 3 两个独角兽的战争 美团打车在南京获得网约车资质后，开始往上海、北京、成都、杭州、厦门等八个城市进军，进行全国性的业务布局。 美团进军打车，无疑是看中了中国打车市场近3000亿元的交易规模。宁可与滴滴发生交火，也不能丢了这块市场。 按王兴的逻辑，美团打车是基于美团点评平台上的用户需求，也就是“打车业务除了能够为用户提供更丰富的出行选择，还可在为用户提供'吃喝玩乐’服务的同时，一体化解决'行’的问题”。 目前，美团点评用户近6亿，日订单量超1300万单，移动端月度活跃用户超1.8亿。看起来，如此庞大的用户群和海量的流量，通过打车来实现业务板块的连接，似乎前期可期。
站在行业的塔尖看未来，美团需要不断扩张用户需求的品类。为了布局打车业务，王兴拿出10亿美元备战，且上不封顶。 首先是争夺司机资源。美团打车设立了具有诱惑力的补贴和保底制度：司机在6-24点期间，在线满10小时且接够10单，即可拿到600元保底收入；超过600元的，再追加奖励200元。而司机需经过连续6天考核，期间取消订单最多10单，且保证不刷单、不作弊…… 进攻才是最好的防守。 另一方的滴滴，也有备而来：一边开展雷霆行动，一边切断与美团的合作接口。 2017年6月，同样是在南京市场，滴滴推出了雏鹰计划和飞鹰计划。雏鹰计划，是滴滴针对不合规车辆的扶持；飞鹰计划，则是针对合规车辆，鼓励全职司机多接单，但强调排他性接单，也即在美团与滴滴之间“二选一”。 滴滴用来对抗美团的外卖政策，已经备足粮草。 在无锡，滴滴给外卖小哥开出的薪资相当诱人：全职“忠诚骑手”月薪最低1万，但必须每周在线至少48小时；兼职“自由骑手”可以随时接单，订单收入翻倍。 为了打击对方，双方可谓血拼了。 王兴说：“美团跟滴滴之间展开的不是战役，而是战争。”
但是，美团打车扩张并不顺利。在上海站上线不到一天，便遭到上海市交通委等部门约谈，责令其整改。 虽然一波三折，但是王兴誓言：“打车，美团一定要做成”。 程维再回应四个字：我心无敌。 4 杀气之下，平台对决 无论是美团打车还是滴滴外卖，从市场表现看，将重启一轮补贴大战。这需要继续烧钱！ 这个战术，在互联网行业频频上演。最典型的，当属五年前滴滴与快的处于焦灼的竞争阶段，双方使出浑身解数，采用补贴、返红包等真金白银吸引用户的打法，抢夺用户，教育了市场，最后滴滴把自己“烧”成了独角兽。 2016-2017年的共享单车市场，也依然逃不过疯狂烧钱的魔咒。摩拜和ofo两个对手的较量，烧了多少投资人的钱，恐怕都不是用数字来衡量的。 而在投资人眼里，当一个平台聚集庞大的用户和流量，占领一个高频的消费市场时，即使短期不盈利，也可以不断推高估值——他们为此高兴着呢！ 至今，美团、滴滴都没有盈利，还在持续烧钱，但并不影响它们成为“超级平台”。超级平台的吸附能力，是出奇的惊人。
吃饭，离不开美团，一点即送；打车，离不了滴滴，随叫随到。 对于美团，团购和外卖还不足以“耗光用户的时间”。王兴一直以来的战略思想和目标，就是“将美团做成一个基于生活服务的超级平台”。 自2015年美团与大众点评合并之后，王兴开始推进所谓的“边界发展战略”，不断“插足”别人的领地，在外卖以外，寻求多个业务线的同步增长。目前为止，美团点评旗下除外卖核心业务，连同酒店、打车、民宿、旅行等与生活服务相关的重要消费领域，美团均开始大举进入。 在美团的战略版图内，出行更像自有场景的延伸。通过外卖平台的入口连接打车，让用户可以一键点击，直接打车去消费，水到渠成。 同时，美团4月初在一片惊呼声中以27亿美元收购共享单车“独角兽”摩拜，更是可以视为美团完善它和滴滴在出行领域的竞争布局。美团拥有大量用户数据和商家资源，做大一盘出行的菜，看起来更有优势。 那么滴滴呢？ 构成外卖的有用户、商家和骑手，虽然骑手也扮演着出行角色，但与滴滴原有的核心价值即更多表现为平台用户活跃度，似乎并关联不大。有人评价，滴滴做外卖，更多是打击报复，杀敌一千自损八百。
事实上，无论谁优谁劣，争夺流量、抢占用户资源的背后，是更大的平台之争。 程维的目标，也是要打造一个可能包揽各种出行服务的移动出行平台。从业务结构上看，除现有成熟产品线之外，出行领域的缺口——共享单车和嗷嗷待哺的共享汽车，已经被拉入滴滴的平台。 如今外卖市场的美团，更是悄悄下手，深入滴滴的领地，滴滴怎能坐以待毙？ 诚然，一个没有竞争的市场，是没有价值的市场。有竞争，才会有每一家公司的生存空间。 美团、滴滴构建的平台本质相同：创建一个双边市场，链接两端，通过吸附大量用户和激活流量，实现平台的商业变现。 现在的问题是，用户的迁移与流量转化能否为各自平台带来更为可观的价值？更进一步，外卖用户大规模涌入美团打车的可能性有多少？而打车用户往滴滴外卖平台上的转化率会有多少？ 渗透率，对于美团、滴滴都是考验。 重要的是，再燃一波烧钱大战，能解决目前网约车市场的痛点和难点吗？如果只是打一场消耗战，恐怕只是“互相伤害”。
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