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很多人听说过项目中期评估，甚至有人做过项目中期评估，但是对于如何做、如何做好似乎没有形成方法论。其实做项目评估很简单，就像一曲pop一样简单。pop是三个英文单词的首字母：position（情况）、options（选择）、proposal（建议），做中期评估无非是这三个步骤而已。
对于一些时间跨度较长的项目，执行到中期的时候，其外部环境往往会发生很大的变化。对于一些项目，在立项之初考虑的环境因素可能在执行过程中已经不存在了，甚至出现反向的、颠覆性的变化，这种时候还要不要继续进行下去原本的项目呢？放弃，可能导致前期的巨大投资颗粒无收，并且对于项目经理来说，项目从无到有的建设过程如同养育了一个孩子一样，有着千般不忍、万般不舍；继续，可能需要追加更大的投资，并且项目的产出可能变成了明日黄花，造成更大的浪费。 国内电视机巨头长虹电器可谓路人皆知，长虹就犯过这样的错误。2007年长虹抛出20亿美元的宏大等离子面板投资计划，7年多后，长虹已经投资40多亿元的等离子项目仅作价为6420万元的出售。即使到今天，仍不能说长虹投资的失败是因为等离子技术本身，而是说等离子技术输给了液晶技术。更不幸的是，长虹是等离子生态最晚进入、最晚退出的那一个，跌得也最狠。长虹电器作为一个大型企业，肯定也是做了该项目的各项前期、中期评估的，但是仍然犯了如此巨大的错误，只能说明中期评估做的不到位、不全面、不科学。 项目中期评估第一步：position——客观总结描述目前的情况。这里虽然客观两字是形容词，但却是该步骤的重点。几乎一半以上项目中期评估没有起到应有的风险防范效果的，都是因为对当前的情况描述不够客观。在很多项目经理的工作中，他们也能准确的把握行业现状，也能发现潜在的风险和问题，但是在对这些问题的分析、定位却存在偏差。与其说是因为不舍得前期投入的巨大沉没成本，不如说是抱着敝帚自珍的心态，导致对现状的分析不够客观。长虹在2005年讨论上马等离子项目时，不是没有反对声音，并且当时日本索尼、东芝已经放弃等离子。2007年长虹大手笔投资之后，在2008年日立、先锋就相继宣布退出等离子面板生产，随后中国台湾的中华映管等也出售了等离子业务。这样的行业状况长虹肯定有所察觉并且进行过分析、讨论，但是长虹对此现象的分析肯定存在不客观，至少是不够客观的现象，过高的估算了项目带来的利益，低估了行业变化带来的风险。
项目中期评估第二步：options——详尽描述针对当前现状可供作出的选择。当我们对现状做了客观的总结、描述之后，意味着对当前存在的问题都做了清晰、客观、科学的分析，接下来就要考虑如何应对了。对于一个问题的应对方案肯定不止一种，至少是放弃或者继续两种。对于每种方案要如何操作，存在什么利弊，需要多少资源，需要多长时间等，都需要给出数据，给出流程。职场工作都讲究给老板做选择题而不是填空题，同样做项目中期评估的时候，也是给老板汇报当前的情况、面临的问题、可供的选择。如果少了可供的选择这个内容，不就成了让老板做填空题、问答题吗？项目的中期评估不仅仅是给老板做，也要给客户做，所以给出详尽的选项，不仅仅是避免项目陷入风险，也是向老板体现项目经理的管理能力和职业素养，向客户展示企业的专业能力和技术水准。在项目中期评估时给出针对项目状况的各种可能选项，也是给老板、客户画饼的机会，画好这个饼，才能得到老板、客户更大的支持。
项目中期评估第三步：proposal——给出选择的建议和理由。项目经理是冲锋在第一线的团队负责人，对于市场、客户、项目掌握了第一手的资料，在项目面临的问题、可供的选择上无疑是很有发言权的。所以项目经理在做中期评估的时候不仅仅是汇报问题，更要给出问题解决建议和理由。给出建议和理由的时候，一定要有空杯心态。项目经理伴随着项目一起成长，无疑是有着深切的无法割舍的眷恋，在给出建议的时候，总会觉得“孩子是自家的好”，总会有意无意的放大对项目继续执行有利的选择。但是战术上的努力和优秀无法改变战略上的错误和颓势，当方向错了，无论多么努力都无法避免南辕北辙的结局。项目经理给出的建议和理由，如果能够以旁观者的视角来切入，以一种归零的角度来看待各个选择，才能给出最合理的建议。 项目中期评估不仅仅只是为了应对项目可能面临的意外。有时候项目的开展顺利，潜在风险不大甚至很小，也有必要针对当前状况描述后续的工作开展思路。在项目进行到中期的时候，往往也会面临着这样的选择：是增加投资尽快完成，以便于开展其他项目；抑还是腾出一些人力研究新发现的商机。这些也是项目经理做中期评估时需要认真考虑和对待的问题。在项目中，随着项目的开展，客户的担心是与日俱增的，通过中期评估也是安抚客户的一种重要手段，让客户及时了解项目进展和取得的成绩，能够使支持者更积极，能够使中立者改变倾向，也能够使反对者改变态度。 |
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