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景涛拍案，有料一起学 5月底终于结束了一个项目，一个春节后中途接手的项目。这个项目是一个系统迁移工作，需要把现在建设在高性能机器上面的生产系统迁移到另外低性能的机器上面，同时把现在的高性能机器腾出来给其他项目使用。在高性能机器和低性能机器上已经有两套系统并行运行了2个月，只是前面并行期间两个系统月初出账结果比对成绩不理想，所以项目的进度控制才有所拖延。 3月份甲方工程部要求马上、立刻结束项目，因为高性能的机器资源需要尽快释放出来。既然如此，只好重点处理这个项目。就项目范围来说，是很清晰明确的，只需要运行在两组机器上面的系统月初出账结果比对一致，就可以满足项目交付的条件，唯一限制我们的是每月只有月初才能做一次出账。虽然前面两个月的系统并行运行期间，存在一些问题，但是因为项目只是做系统迁移，不涉及新功能开发，所以我认为项目的难点不在功能上面，而在于甲方多个部门、乙方多个部门之间的协调和支持上。鉴于此，我对这个项目的工作重点放在干系人管理上。 干系人管理的第一步，是识别干系人。识别干系人的方法很多，不一而足，我常用的方法是六方会谈。一般的，对一个项目起作用的力量来自方方面面，大致可以划分为6个，分别是：
在实际的项目中，建设方、使用方、维护方常常是一个企业内的不同部门，而承建方、维护方也可能是同一个企业内的不同部门，具体要根据情况来分析。虽然他们在同一个企业，但是因为在不同的部门，导致了不同的利益诉求，正所谓“屁股决定脑袋”。所以不要因为都是甲方，就认为他们利益一致，甲方之间也有利益冲突；也不要因为都是乙方，就一定合作无间，乙方内部也有资源竞争。
干系人识别六方会谈 在本次项目里面，涉及的主要干系人由5个方面组成。分别是：建设方、承建方、维护方、使用方、第三方。 建设方：甲方工程部，代表人A经理。A经理负责项目本次建设，同时也是他负责另一个项目需要我们系统腾出来的高性能机器的项目。所以A经理在本次项目中权力最大，同时受益最大。 承建方：我们这个项目中，承建方来自两个团队。我司H研发中心，代表人B工。本次项目由B工负责建设，因为本项目建设周期较长，并且我司业务繁忙，B工已经被调往其他项目团队。B工是业务专家，是项目成败的关键。 我司X省运营团队，代表人D工。D工也是项目的建设方之一，负责项目建设的测试、配置、对账等工作。因为现在有并行的两套系统，D工需要负责两套系统的运维，无疑他的工作量是翻倍的，及时完成项目交付也能减轻他的工作量。 维护方：项目的维护方也来自两个团队。甲方G基地支持中心，代表人C工；我司X省运营团队D工。我们这个项目比较特殊，具体系统维护工作是我司运营团队的D工负责，但是甲方C工是维护工作的管理人员。甲方的C工希望两个系统能够顺利迁移，并且提出两个系统比对结果至少三个月是一致的，因为对他来说只要负责好自己的工作就好，其他项目对他来说不重要，这也是他和A工的利益分歧点。而对D工来说，更长时间的系统并行，才有可能发现更多的问题，减少后期运营维护的压力，所以在这方面，他的利益和甲方的C工是一致的。鉴于此，能否尽早完成项目交付，对D工来说都有有利的一面。 使用方：甲方X省IT部门，代表人F工。X省IT部门是系统最终使用方，他们的利益诉求比较简单：保证系统迁移后，不影响每月初出账。 第三方：我司其他项目团队，代表人Z工。B工就是被调到这个项目团队，并且他们项目进展也到了关键期，每个人的任务都很紧张，和我们项目存在严重的资源竞争。
干系人的受益——权力矩阵 因为不同的干系人有不同的利益诉求，所以要采用不同的管理方法 甲方A工权力大，受益大，但是却不能承受系统迁移失败的风险。所以需要及时向他汇报项目进展，甚至在5月份，我采用每天汇报数据比对的方式，增强他对系统的信心，这样就获取了A工的支持。因为A工在项目中有利益诉求，他会用自己的影响力来帮助我们。在经过4月、5月两个月系统出账对比后，6月份受限于外部环境，无法进行项目交付，只能在5月份进行系统迁移。A工说服维护方C工、使用方F工不再坚持3个月的数据比对，保证了我们的项目及时完成交付。 我司B工，作为业务专家，无论在那个团队，都是稀缺资源，所以要做好资源日历，把需要B工参与的工作及早计划并提出申请，才能够在必须的时候获取B工的参与和支持。我们的项目因为周期跨度较长，对B工来说，迟迟不能完成交付，总有个任务在牵挂着，及早完成系统迁移，也符合B工的利益。 甲方C工，因为他的利益就在本系统的健壮运行上，系统晚迁移甚至不迁移，更符合他的利益。4月份提出系统尽快完成迁移时，他依然希望能够做到两个并行系统三个月数据比对一致。在这方面，A工和C工的利益是不一致的，作为乙方我们不能参与到他们的冲突中。针对这种情况，我们一方面是通过日报、月报比对结果一致来证明我们的系统能力，以增强他的信心；另一方面通过A工来影响C工，让甲方来说服甲方，避免我们在中间左右为难。 我司D工角色比较复杂，同时兼任了承建方、维护方的角色。在和D工的沟通中，强调了早日完成项目交付对他的益处，D工也自己认识到及早完成项目交付，既能减轻自己工作量，同时也在项目交付过程中学习到更多的知识，提升自己的能力。 甲方F工可能是最不希望做系统迁移的。毕竟现在的生产系统已经经历了长期的考验，使用新的系统可能会产生不可知的风险，导致最终数据不准确，这将给他们的工作带来不必要的麻烦。甲方F工所在的部门也是甲方中相对佛系的一个部门，因为系统迁移，完成项目交付后如果有问题也是C工负责来解决，无论如何也轮不到他们来背责任。在项目实施过程中，和F工保持随时沟通，所有进展都及时告知，争取不产生项目实施的阻力和障碍。 我司Z工，以前在其他项目中也多有接触，双方合作都很愉快。我们本次项目和他的项目虽然存在资源竞争，但是我们项目早日交付，他们也可以专享资源，所以我们项目早日交付也符合Z工的利益。在资源日历方面，我争取每次都能尽早计划，提前沟通，通过准确的资源使用，尽量不耽搁Z工项目的开展。这样的一系列操作，赢得了Z工的认可，使我们都能在关键时候得到业务专家B工的支持。
重要干系人的舞蹈 干系人的管理要重点去找每个干系人的利益，根据其利益对症下药才能够获取他们技术、权力、影响力方面的支持。本文只是从利益、权力方面分析了干系人管理，我们还可以从干系人的需求、能量、影响力等方面来分析干系人 |
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