|
前文提到了MECE法则，它是让思维缜密的基本原则，除此之外还有很多具体的方法：5W2H是英文中最常见的七个问题：Why（为什么），What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（由谁做），How（怎么做），How Much（要多少）的缩写。把这七个问题放在一起，基本能保证分析问题时没有大的疏漏。比如“单位公众号作用不大”这一问题，用5W2H法分析至少有7个维度：What：“作用不大”指的是什么？是宣传作用？是形象塑造？是没有反馈？是订阅人数少？Where：问题出在哪里？制作人员的问题？还是发放渠道的问题？When：从什么时候开始出现这样的问题？持续了多长时间？Who：这是谁的问题？编辑部门的问题？还是供稿部门的问题？How Much：订阅量有多少？增长幅度是多少？每天平均点击量是多少？最高点击量多少？最低点击量多少？去年同期多少？Why：为什么出现这样的问题？内容不吸引人？编辑不用心？等等。分析问题本质是拆解问题，让模糊的问题变得具体，而一具体，就深入，用这种方式能把问题分析得更透彻。PDCA又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。戴明是一位美国的质量管理大师，但成名于日本，在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功，日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖：戴明奖。PDCA是一个成功做事的套路，从分析问题的角度而言，重点在于Check（检查）。很多计划出现拖延，执行的过程中问题丛生，甚至层层累积，重要的原因是没有检查。很多部门单位工作有计划、有执行，但因为少了检查、反馈的环节，问题没有被及时发现，最终酿成无可挽回的后果。检查的过程就是分析问题的过程。尽管PDCA没有给出分析问题的具体方法，但它设置了分析问题的固定环节，意义是十分巨大的。SMART原则源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。S-M-A-R-T这5个字母分别代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），Time-Based（有时间限制的）。这一原则的应用范围很广，从分析问题的角度来讲，以下几点可以借鉴：“具体”“可衡量”两项可用前面说过的5W2H来实现。“可实现”是做事人的准则，分析问题的时候，很多人会走入“理想化误区”，以“应该应如何如何”的慷慨陈词来赢得争论的胜利，博得人心，却于事无补。“一个都不能少”“让人民群众在每一个司法案件中感受到公平”“绝不能让违法乱纪的现象存在”……这些话听上去很对，作为价值导向没有问题，但落实到行动上是做不到的，分析问题的时候应该看到这一点。“相关”解决的是“文不对题”问题。有人曾批评台湾政府：你跟他说政治，他跟你说经济；你跟他说经济，他跟你说文化；你跟他说文化，他跟你说政治。分析问题的过程中往往出现意气之争，为了证明自己是对的找无数理由，结果却“忘记了为什么而出发”。“有时间限制”的目的是防止无休无止，甚至节外生枝，把简单的问题复杂化。分析问题的会议开到最后一定要有结果，不能议而不绝、无限民主。从理论上讲，任何一个问题都足以讨论到宇宙灭绝；从现实中来看，对任何问题的讨论都一定会把时间用尽，所以最好在分析讨论之前就设定截止时间，让每个人心里都有一份时间感。SMART原则不仅有利于提高效率，还能把人们的想法统一成为相同的一个，没有分歧，不会出现争论到最后，有人恍然大悟的说：“我还以为你说的是那个意思呢！我俩这不说的是一回事吗？”之类的现象。一是目标。回头看目标定得是否合理，表述是否准确等等。二是结果。分析结果跟目标的差距，分析有什么意外收获等等。三是过程。分析执行过程中出现的问题、改进的措施等等。四是规律。总结规律是把隐性经验显性化的关键一步，具体可参阅“怎样总结”专题。例会、半年总结、全年总结属于例行的总结，是对一个时间段工作的复盘，比如周例会就是对上一个周工作的复盘，尽管用时短，但复盘的环节不能缺。较大项目要做阶段性复盘，平时召开的调度会，本质就是复盘会议。整个项目结束之后要做一个大的复盘，这种复盘的成果常以“某某总结大会”来呈现，这类大会往往有经验交流、领导讲话，大到建党百年，小到某项活动筹备总结会都是复盘。
|
