作为领导，如何提高自己的管理能力？

作为领导，如何提高自己的管理能力需要拆分为三个问题：

1.我要做什么才能让自己变得更好？

2.我要做什么才能让团队变得更好？

3.我要做什么才能让更多的人愿意支持我成功？

一、让自己变得更好，需要找榜样，定目标，强执行。

（一）找榜样

大多数人很难把企业高层领导与学徒联系起来，因为“学徒”一般指的是学习某项具体技能的手艺人。但是，“当学徒”的理念其实是培养高层领导的新方法——这也是轮岗培养模式的精髓所在。

部门之间重要岗位轮岗，有助于培养具有全局观的复合型人才——人在单纯的环境和复杂环境中的表现往往大相径庭。这个过程犹如一个孩子长大，褪去稚嫩，不再桀骜不驯，从“我的地盘听我的”到“我中有你，你中有我”。

要理解这个理念，你首先得接受一个颇受争议的看法：领导力只能在工作实践中培养——具备高潜力的管理者总能在实践中提出特别好的问题，有些已经超越了Ta的具体工作，甚至是还没被发现却非常重要的问题。同时，上级领导者与“学徒”领导者保持高频的深入交流：

1.你现在正忙些什么？

2.你最近有什么新进展？

3.你目前面临的挑战是什么？

这些貌似简单的问题可以激发高潜领导人才的深入思考，促进其快速成长。上级领导者指引高潜者前进，但从不命令Ta做什么。他的提问总能帮助对方开拓思路，他的建议总是最为Ta考虑。

培养高潜管理者“学徒”需要上级领导者的见微知著、持之以恒的用心程度——关注，投入。上级领导每天都要观察领导人才（“学徒”，下同）的表现，例如：如何激励他人？如何培养下属？如何建立团队？

（二）定目标

有助于提高领导能力的具体项目包括：识别他人的才能、有效沟通、化解冲突、畅所欲言、诊断内部团队协作问题、知人善任等等，所有这些都需要长期锻炼，形成直觉和判断力。

上级领导必须留意领导人才是否能运用多种方式影响他人，例如：

1.使冲突显现出来，并且建设性地来解决它。

2.他的所作所为是否有助于建立信任与尊重？

3.他能否准确地识别出团队中的“害群之马”？他是否敢于处理破坏团队和谐的人？

4.他能否判断冲突所在？能否勇敢面对自负的团队成员？能否识别不合适的团队成员？

（三）强执行

最好的学习是跟随式学习，跟随上级领导学习的最好途径就是在开会中看他提什么样的问题，他为什么这么问——一个好问题会指引团队的方向：

1.既定目标和执行方法是否合理？

2.谁更适合去执行？

3.激励惩罚措施是否恰当？

4.在执行过程中可能会遇到什么困难，什么困难是致命性的？

这些都需要管理层与一线人员深入探讨，只有这样才能理清执行思路，明确目标。但是，事无巨细地与员工沟通，没对内容进行筛选，会将不应该传递的压力传递到基层，造成基层员工的失落和迷茫，人心惶惶——那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。

下属的汇报的是一些间接性的信息，都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。看报告看KPI 是一方面，报告不等于事实，人的事不能光从报告上看，需要谈需要问的。每周一个Deep Dive 必须坚持下去，要到一线去多谈几个人。

尤其是高层领导与一线人员所掌握的真实情况需要进行多次地深入探讨和交流——想法很多，最终却不能执行下去，是追踪的问题，是未仔细看现场的问题，是缺乏与现场人员沟通的问题。因为不到细节，根本没有办法发现执行时真正的问题，大致的东西谁都会讲。自己如果不亲自走一遍，做一遍，怎么才能知道：这个方向是对的？这种方式是可行的？这样做是高效的？

授权不等于不去了解细节，不等于不去追究关键路径的细节。自己不能在一线战场与敌人肉搏的将领，不是一个好将领。不愿意卷起裤腿，深深踩进泥淖里的领导者，是伪领导者。伟大的CEO和诺贝尔奖得主也通过亲手执行才取得这种荣耀的。与其说回到一线，不如说管理者必须永远在一线，才知道员工与顾客需要什么，如何决策。

二、让团队变得更好，需要给机会，给赋能，给激励。

好的领导者是可以把下属员工培养成具有同等思维能力的人——“认为不缺的就是人”，这就是一个生意人，不是领导者。

管的是事，理的是人，现实往往反过来——通过管人来理事——这是职业经理人与老板的区别。

（一）给机会

管理就是界定应该做的事，做的标准，注重解决问题，而不是寻找原因和责任。

1.鼓励营造解决问题的团队氛围，而不是找借口、怕尝试的氛围。

养成解决问题的习惯，问题来了大家会优先讨论如何解决，而不是推卸责任。规避问题的管理方向，永远比训练解决问题的方向低效，因为做企业就是解决问题的，而不是规避问题。

上位者不以上位自居最为可贵。上下同欲，要问下一级与上一级对同一件事情的理解。要把管理的重点落在解决问题而不是追溯问题——多问“怎么办”，而不是“谁干的”。例如，让团队把自己的工作方法传授给其他人，也可以把几个项目中出现的问题归纳在一起，将处理问题作为任务布置给大家，群策群力。

2.有些问题原因很多，你不可能一下子穷尽，让之后不再出现问题，可以大概分析方向，再去尝试解决，莫让员工的思维哑火了。

“防止问题再次发生”才是解决问题，“找到责任人”会养成大家推卸责任的氛围和文化。关键是要知道如何“正确的犯错”，通过犯错把事情最终做对。“没人愿意担责”，也体现着“上级领导是否担责”，“组织内部是否有良好的容错机制”。

领导者对待问题首先要自我追究——追究你制定的体系、你的培训、你的指示等——让追究责任变为培训和改进。通常情况下，领导者要问自己三个问题：

2.1我是否清晰地告诉了对方他的目标？

2.2我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？

2.3我是否对其进行了必要的培训？

结果你会发现，90%的时候，问题都是出在我们自己身上，或者说我们至少应该对问题负一部分责任。

3.管理需要从过去的“野蛮”管理转变到“支持”管理。需要对人性有深入地了解与合理预期，将反人性的机制人性化地融入到组织。

有效的管理不是简单粗暴地不允许你犯错，而是预见到可能发生的错误，提供一个合理的标准和方法，在错误发生之前就避免它。

例如，不收走甜食，而是将更健康的零食放在开放的柜台上，抬眼可以看见，伸手可以拿到，更容易接近，也更吸引人；将放纵自己时才吃的零食放在底层的货架上或不透明的容器里。这种“引导”会“助推”人们自行决定拿取健康的零食。

“助推”是实现团队和组织提升的强有力机制，微小的信号就可以带来行为上巨大的改变。“助推”的本质是问题溯源，抽丝剥茧地回到人性的特点上，再反推到行为上。

所谓“助推”，并非减少选择，甚至可能增加选择，本质是根据导向进行悄无声息的引导和暗示——“助推”在于不改变原有模式的前提下给予更多选项，这些选项能让人更容易做出决定，让选择更加快乐和容易。

所谓“助推”，都是一些看似细小无关，但是却有心有用的小细节。公司只需要在细节上“推波助澜”，员工自然会更正自己的不当行为——只需简单地提供信息，然后依靠人的本性——好胜的本性和利他主义的本性——就能改变一个机能失调的团队。

“助推”影响选择，而非强制选择，它是帮助把最好的选择透明化，也可以理解为一种善意之举——在大多数情况下，环境、认知让我们容易走错或走弯路——“助推”不是明确告诉我们什么是对什么错，但是能够是把正确答案也放在同一水平视野当中。

我们经常想通过自己影响别人，“助推”这个概念告诉我们“影响”并不是高喊口号，而是要求对方一定应该这样做；可以通过改变所处的环境来影响他人的行为，为自己或者他人营造一个环境，通过环境来催化人的自控力，从而催化行为的产生，从而更容易做出正确的选择。

“助推”是实现团队和组织提升的强有力机制，而且非常方便实验。助推不是硬推，原则是保持信息透明，以数据为支撑，先在小范围群体中测试，调整实验结果后再推行。助推的目标也不是为了取代决策过程，而是以最低成本，在不限制自由的情况下，用最柔和的手段优化决策结果。

我们可以不禁止任何选项，也不大幅度改变激励措施，就可以促使人们在选择时，朝可预见的方向发展，这种力量就是助推。“助推”的本质含义，借助心理学实践（行为心理学）引导员工做出限定条件内的最优选择。

4.在考虑问题的时候，一定要兼顾问题的正面和负面效应。思考问题的时候要拔高两层看，管理团队和员工也要下沉两级。

期待目标实现的美好愿景的时候，也要考虑到目标实现过程中会遇到哪些问题、过程中的难点、随时出现的突发事件以及执行人员的心态。在指责之前，要问清楚原因。因为自己的部下并不是笨蛋，一定有原因。问清楚了再下决定也不迟。“让子弹再飞一会儿”。尤其是当管理者不是此领域专家时，必须通过提问去弄清内在逻辑，判断可行性和合理性。

在完成目标的过程当中遇到的诸多障碍或困难是高层很难去体会的，哪怕是高层听了汇报。提出执行过程当中的各种假设情况或困难点，是制定执行计划者应该必备的技能，这样在与执行者深入探讨交流时，才能制定一个具备可操作性的执行计划。

（二）给赋能

管理者的职责是布置任务并确认接收度，对齐任务目标和背景，梳理异常情况和处理反馈机制，确认自主权边界，拓展处理方法范围。

1.这期间，团队的小伙伴能在及时地反馈系统中感觉到被关注，被重视，拥有足够的存在感——给表现好的人事莫大的鼓励与肯定，给懈怠的人一种警示：“我在看着你”，并及时引导。这种机制再配合上不错的仪式感，将是非常不错的体验。

反馈系统，相当于让员工能够感受到你对他的关注与认可，这是一种精神上的薪资。员工对规则的执行力不足，热情无法持续，是因为没有持续的反馈机制——没有及时的反馈，干好干坏都一样，还有人愿意主动干好吗？

因此，打完鸡血，干完鸡汤之后，需要合理的落地方案和持续的反馈机制使饱满的精神状态更持久——基于感情的爆发，后续没有持续的反馈机制，没有合理的落地方案，激情退去的时候，就是打回原形的时候，就无法消除“持续性混吃等死，间歇性踌躇满志”的怪象。

2.持续不断的潜能辅导需要了解你所领导的团队正在发生的事情。

2.1谁遇到了难题？为什么？

2.2他们是否受过适当的培训？是否与目标保持一致？

2.3尽管取得了扎实的成果，但也许所实施的计划有问题？

2.4你是否明确说明了成功的具体含义？

2.5交付的信息是否清晰明确？

2.6目标是否被转化为行动和日常行为？

2.7哪些是有效的？哪些是应该强化的？哪些是应该撤销的？

以上这些要点多数是管理者的职责。说教会增强依赖性，指导才能培养能力。不要将绩效沟通一次性放在年底，这种失效的业绩评价对话会损伤人的自尊心和自信心。更糟糕的是，它们可能会永久性地降低某人的自我价值感。

3.在管理者跟员工做绩效沟通和反馈的时候，要实事求是接地气，调起高了，员工会很尴尬——不知所云，不知道你是在表扬，还是在批评，还是在表达什么样的期望。

如果领导者真心想了解实情，别问“我们怎样才能做得更好？”而是问一些尖锐的实在问题，例如：

3.1“大家都不敢谈论的问题是什么？”

3.2“你在工作中惧怕什么吗？”

3.3“你近期的工作中，有没有哪件事是你希望能重新做一遍的？”

或者是更为具体的，例如：

3.4“你觉得我们下一回应该换一种怎样的做法，才能帮助某位同事做得更好？”

3.5“在咱们启动……这个项目之前，你有什么建议吗？”

如果你想向员工传达“实话实说是安全的”这个讯息，唯一的办法就是你先提出真实、坦诚、具体的问题。即便你这样做了，得到答案也还需要一段时间。没准第一次问的时候，你听到了20%的事实，然后过一阵子，你能听到50%。如果你做得特别棒，确实是一个值得信任的领导者，那你或许能听到80%。100%就别奢望了。

真相是，你在组织中的层级越高，能获知的事实真相就越少。这事听起来挺荒谬，可CEO往往就是最后一个才知道的人。越是位高权重，听到的真话就越少。问得足够频繁，足以让我们在绝大多数时间里都能知道公司里发生的绝大多数事情。

（三）给激励

1.管理，“管”的是“理”，做什么事都要有理有据。再优秀的领导力，如果不在理，也是行不通的。

给人清晰的目标、清晰的奖励机制、清晰的操作流程，最大限度激发员工的主观能动性，让他们看到自身在公司不同职业生涯周期的绝对成长，为自己成功进入下一个周期做铺垫。

有成长的空间让员工看到希望，能学到东西他们更会主动地去努力付出。不断激活每个人的自驱动，让他们具有自发力而不是被推动。

15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。而管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度地调动他们的工作积极性。

自己亲力亲为，自己的能力锻炼出来了，员工的能力却没有锻炼出来所，以自己也只是一个好员工——管理，是让别人帮你干活，可不是活都自己干了，让别人无活可干——给员工鸡汤，更要给汤勺，有清晰可操作的人才成长路径，让人才培养真正得到可复制。

2.管理需要发掘自燃型人才、可燃型人才，把可燃变成自燃，就是管理层要做的。

赚钱是目标，那么赚多少钱？怎么能赚到这个钱？需要做哪些，才能获取到这个目标？有时候，有些事情反过来做，倒推，也许会有事半功倍的效果。

正如签订目标协议，老板说“我想让你今年赚50万”，然后照着这个目标，去完成50万对应的工作；相比对员工说“有这么多工作要做，做完给你50万”，来得更有“吸引力”。从这个方向去引导，就可以在“要他做”“他想做”中间去过渡。

执行力很重要，引导员工有思考地执行，而不是做执行的机器更加重要，一个没有自己想法的执行很难产生高于预期值的结果。让下属充分发挥主观能动性，锻炼其处理问题的思路，思路决定出路。

3.许多失误是由误解或是情况不明导致的。这种情况带来的不满情绪如果不及时处理，便可能一直持续数年之久。

心中郁积的不满在项目结束之后仍久久不能消解，这样的情况并不少见。如果给大家提供一个讨论的平台，让他们在相互尊重的前提下表达自己因受到误解而产生的委屈，那么大家也就不会再抓住这些不快不放了。

如果让大家在事后检讨会上一吐心中的不满，这些消极情绪就能很快消解。但是，无论你如何费力督促，员工们还是会害怕这种公开进行的批评。

有一个技巧可以缓解大家对批评的恐惧，就是让与会的每一个人列出两份清单，第一份写上5件他们最愿意继续做的事，另一份写上5件他们最不愿意再做的事。当人们在积极和消极两方面找到平衡时，会更容易敞开心扉，而一个好的管理者能从旁帮助大家找到这种平衡。

三、让更多的人意愿支持自己成功，需要给价值，给信任，给利益。

（一）给价值

领导要做的不是补人之短，而是要盘活员工，发挥他们的自主性和潜力，让员工知道“我要做什么”，而不是“要我做什么”。

人的复杂性是难以预料到的，不要奢求以一己之力，去主导所有人的轨迹。管理者能做的，就是让他们自己去意识到、挖掘出自身的潜能。只有强烈的责任感推动起来的才是源源不断的动力，这同时也是在培养和发挥员工的主观能动性。

客户的反馈会促进员工的工作积极性和感知工作的意义——赋予所做的事，一定的意义，这样会刺激人们的大脑，并愿意更多地奉献自己，毕竟精神追求是没有边界的。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。

将员工涉及到的事情结果反馈给员工，会大幅提高员工成就感，正面反馈即使习以为常也要展示，这是对员工潜移默化的认可和鼓励。即使结果不是很满意，会引起员工的挫败感，反而也更容易激发员工的责任感。

（二）给信任

1.员工需要的是肯定和支持、成功后的认可与失败后的鼓励，并寻求解决方案。经常被否定的员工，有两种表现，一是叛逆，二是顺从，这两种员工的主要精力都会被负面反馈所吸引和消耗。

叛逆的员工把主要精力用于对抗负面反馈，从而忘记了世界上还有很多美好的事物。顺从的员工把主要精力放在如何避免负面环境，从而做事没有信心，没有主见，畏首畏尾，犹豫不决。

管理中，可以推行“否定式命令”。这是指挥控制系统中一个独特的概念，它允许下级按照自己认为最合适的方式行事。与此同时，让上级知道他所做的决策，直到上级推翻他的决策，他才会停下来。

在这里要注意的是，下属只是通知上级自己要做的事情、他所设想的行动方式，而不是请求获得批准，除非另有指示，除非上级推翻他的提议，否则这名下级就会按照该提议行事。

2.与员工分享信息全景，从而得到在全局决策上的更好地理解和信任。

有人把内部协同戏称为世纪难题，为什么呢？因为有职责分工，协同是必须的；但就是因为有职责分工，协同注定会是痛苦的。

员工知道得多了就会发现自己的不足，进而包容与谦虚。从一开始就必须知道整个决策体系，而不仅仅是知道有哪些选择摆在他们的面前。如果员工只知道自己可以做哪些选择，这些选择给自己所带来的命运又是什么，则他们中的每一个人都会选择背叛同伴。规避“囚徒困境”的办法，是让每个人都知道团队的目标和各自的分工，不能只让团队成员知道他们自己要做什么。

解决“囚徒困境”的核心，是考虑群体利益，接受个人次优方案，避免最坏方案。只有当同时知道同伴所面临的风险，他们才能了解自己的所作所为从全局来说意味着什么。

相对明面上的调配和竞争，人们对于一无所知更为恐惧，因此引发的猜疑、建立起的壁垒更难消除。积极地释放出合作的信号，就能够获得更大的合作机会：“我们或许有一天也会请求先前曾经受益的机构反馈一些我们需要的东西。如果我现在帮助他们，他们未来也会帮助我们的；合作对我有利。”

最普通的、最基础的兵，且平时不发言，不参与太多的交流的人，也能通过这个信息共享机制清晰整个团队的目标，并精准地给出实时的信息反馈。人都是利己的，只有充分认识到某种合作对自己有利的点，才会产生信任和配合。人对损失的厌恶程度要大于获利带来的欢喜。所以、要让兄弟单位认识到获利远大于损失，才会让人愿意去付出。

我们所需要的关系绝对不仅仅是简单的利益交换。我们能够在各个兄弟单位之间培育出这样的关系——当发生紧急情况时，一方能够对另一方说：“这次相信我。”然后把事情就给办完了。

欲先取之，必先予之。闲时布局埋线，忙时派上大用场。小团队为了大团队的成功，又享受各自的成功。

（三）给利益

作为领导，应适当地去为下属争取一些利益，即使失败也需要把争取过程呈现给所有人。

因为他们能感觉到你在努力，而不是只做不说……十次争取成功一次，激励作用将会大不一样。正所谓“肉不能埋在饭里”——你见到哪家饭馆里的盖饭，是米饭在上面，肉在下面的？足够的严厉和充分的奖赏，人们就会愿意把“生命”交付给你。

同时，需要注意的是：公司制定的任何一项政策都会对团队和员工个人产生一定的牵引作用，所以在实施一项政策时一定要考虑它的无害性，即不要对团队和员工个人产生负向牵引作用。

考核指标以及考核方式，利益的来源以及利益的分配，是员工工作的第一驱动力，一旦偏离方向就会陷入困境与矛盾。人们普遍只会把对一个人的“好”分享给他身边的3个人，却会把“不好”分享给身边的11个人。

以物质作为激励，一定会吸引一部分为了金钱而工作的人——目的不一样，使力的方向不一样，产生的结果自然会有差异。

薪酬体系的依据是不完整的信息，负责管理的也并非完人，在执行的过程中难免会有一些错误和不公之处，物质激励很难保证完全的公平公正，这样会使部分觉得受委屈的员工失去对工作的积极性，不再跟以往一样对公司做出应有的贡献。

如果过于强调金钱，由此自然而然地引出对评选流程公正性的质疑，最后导致不开心。当四处宣传奖励，就会迫使成员开始关注奖励；而成员一旦开始关注外在奖励，就失去了内在动力，而且容易滋生不满与嫉妒心理。

现金奖励不是独一无二的，而且给的次数多了，会让人觉得理所当然。外在的驱动力就像咖啡因一样，也许短时间内会产生一定的效果，但缺乏持久性，一旦撤掉外在作用力则会快速反弹，甚至不如以前。

适当的外在奖励可以提升行为发生的概率，当过多的外在动机出现时，人们会将注意力更多地放在外在动机的奖励上，而减少了对活动本身的享受和对满足感的关心，按照内部动机去行动，才能做自己的主人。

内在动机不仅能激发出更好的表现，而且使人精神焕发、自尊、幸福。工作场所中给予员工更多自由能够激发自然的内在动机，从而帮助员工感觉更有自主性，更有能力。

所以，在奖励员工时，不能只考虑现金奖励，还要考虑体验奖励——奖励的目的除了褒奖已经取得的成绩，也包含着希望能延续高涨的工作热情，金钱必须要达到一定数额才能达到这个目的；而体验式奖励，更多的应该是通过给予一种与众不同的经历唤起强烈的认同感，从而达到精神层面的褒奖。

创造美好的体验（和现金价值对等的）和回忆，在情感上更容易引起共鸣，同时，延长激励的“保质”期。金钱激励是即时性的，所以在金钱激励时要辅以绩效谈话或颁奖等仪式性行为，以加深记忆。金钱带来的喜悦转瞬即逝，但是美好的记忆却永远地留在脑海中，用行动庆祝比用金钱庆祝更有持续记忆力。

总之，你的经验如果让新人从零开始，平均需要多久可以达到，这才是你的经验的时间优势——领导与被领导是一种临时存在的关系，最重要的是应该沉下心去思考价值的提升，别人铺垫的路如何实践，指引的方向如何去验证，从而设计出属于自己的跑车。

我们必须拥有一种开放的心态——我们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们需要持续复盘：坚持自己的做法是掐住了关键点还是阻碍了变革呢？

承认自己某些方面的“无知”，这就是一份真实的力量，不去掩盖，更加坦荡、坦然。思维方式在开始的时候可能是正确的，但随着时间的推移它往往会与现实不符。

思维方式可以是时间线上某一点的快照。如果长时间不对其进行检查，你可能无法意识到周围的人（甚至是世界）已经改变。思维方式的改变也说明个人整体的改变，都说江山易改本性难移，但是，思维改变了，人也成长了。