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管理者的权力从哪里来。另外两种权力，专家权、声誉权则不是伴随岗位自然就有的，它与管理者个人的修养、能力有关，这也是造成管理结果不同的重要原因。岗位权力不等于领导力。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面的组织更强大的力量，员工选择这里工作不是因为某个管理者，而是其背后的组织。优秀的管理者... 阅65 转0 评0 公众公开 22-11-29 20:18 |
如何管理“刺头”（三个故事）管理者常常遇到一个挑战，即团队中有“刺头”，“刺头”常常指不服管理甚至对着干的团队成员。有一个情况需要区别，不少时候“刺头”并非“真正的刺头”，很可能是管理者刚上任，人心未服，某些成员表现比较刺眼，但随着时间推移，管理树立了威望，“刺头”自然不“刺”。另外一点，管理“刺头”的最高境界是，握... 阅15 转0 评0 公众公开 22-11-29 20:16 |
一个好的管理者，就像园丁，会灌溉花朵。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，所以，管理者要花心思制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属。管理者分派部分工作责任给下属，释放出一些工作许可权让下属发挥，要求下属写工作报告，或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让下属亲身经验，快速达到自我成长目标... 阅39 转0 评0 公众公开 22-11-29 20:16 |
管理者最大的任务是“带队伍”可以说，会带团队的管理者，都是职场中的佼佼者。实行“走动式”管理，始终出现在工作现场，让员工能随时与你交流管理者联系员工主要有两个目的：建立关系和了解信息。因此，管理者要学会转换用人思路，客观评价每一个人的能力和水平，将员工安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，不能因某... 阅14 转0 评0 公众公开 22-11-29 20:15 |
管理者，不要只讲大道理，要解决问题。很多管理者总是喜欢跟员工讲大道理，不停地对员工强调忠诚、奉献、热爱精神。如果管理者只会讲大道理，只想通过讲道理来要求员工，就会出现一个弊端：就是管理越来越空泛，工作缺乏实效。管理者只有带领团队不断地打胜仗，拿到好结果，自己的价值才会不断地提升，团队凝聚力才会更强，也会吸引更多优秀的... 阅10 转1 评0 公众公开 22-11-29 20:15 |
疫情时代，HR要留意的行业变化一是IBM《后疫情时代的人力生态》二是普华永道《未来工作与技能调研》 一、IBM的报告 IBM商业研究院去年做了一个调研，认为疫情对HR行业在五个方面带来明显影响。5、企业文化与领导力力的变化随着疫情，越来越多的国际化人才，或原本流向国外的人才，开始走向本土企业，企业多元、包容、敏捷和弹性的文化正在成为... 阅66 转0 评0 公众公开 22-11-29 19:30 |
比如报告提到“接下来的办公环境，需要连接物理世界和数字世界，以满足每个团队、特定角色的独特需求”，意味着，未来的HR，有可能要成为一种新型的链接者（物理世界-数字世界），以前1.0的链接是领导与员工，或者战略与人才的链接。2020年开始的新冠疫情，影响全球每个人和组织，并彻底改变工作模式，随着疫苗广泛接种，现在，出现一种混合工... 阅7 转0 评0 公众公开 22-11-29 19:29 |
HRBP，需要一张员工关系全景图传统HR谈员工关系，一般是从劳资关系入手，结束于员工福利。左边是“员工关心的内容”，比如员工参与，普通的“员工参与”，员工希望工作有更大的自由度，而罪高级的“员工参与”，就是希望参与公司管理（决策权），获得期权（分红权）。今天重点讲一下：员工沟通，员工健康与安全、员工权利、员工纪律员工敬业度... 阅366 转1 评0 公众公开 22-11-29 19:27 |
从“四种关系”解读全景领导力LCP最近两年我系统学习了全景领导力模型（简称LCP，全称Leadership Circle Profile），越深入学习，越发现它的妙处。上图就是LCP的圆圈，上下两半球代表创造性能力和反应性倾向，左右两半球代表关系导向和任务导向。和人处于这种关系才能展现出真正的领导力，既真诚地关心伙伴，又能成就导向，赋能他人。本文只是... 阅37 转0 评0 公众公开 22-11-29 19:25 |
成功管理者的七个维度。高效的管理者大都善于反思。虽然有管理大师提出，有效的管理者“首先是分析家”，但明茨伯格认为，在管理中过分强调分析，会把大量的判断赶出组织，从而造成严重的机能障碍。协作也会超出单位，延伸到组织的其他管理者和组织外部的其他人。同样是为了突出“管理者把握主动”的意义，他认为有效的管理者，无论身居何位，... 阅35 转1 评0 公众公开 22-11-29 19:21 |
