文／杨继刚（微信公众号／新浪微博/喜马拉雅FM：转型刚刚好，原文发表于《中国工业评论》） 序曲：领克诞生——门口的野蛮人or行业的创新者 2017年11月28日，一款名为领克01的全新车型，在浙江宁波横空出世。领克的产品定价进入到15-20万价格区间，已超越同级别的合资品牌，再加上“终身免费质保、终身免费数据流量、终身免费道路救援”这三件绝杀利器，人们似乎被领克的首次亮相惊呆了。大家不禁要问，领克到底何方神圣，敢在拼杀如此激烈的价格区间近身亮剑、敢承诺如此苛刻的售后服务条款、敢在汽车行业重新制定竞争规则？ 其实，答案并不令人诧异。这款名为领克的新车，它的制造商是吉利-沃尔沃汽车技术合资公司。它有两个重要股东，其中的一方，是赫赫有名的车界安全大咖沃尔沃，另一方，则是总部位于浙江的吉利汽车，也就是当年的“汽车狂人”李书福所创立的吉利控股集团。 没错，还是吉利。
转型回放：吉利征途——20年前的“造车豪言”vs20年后的“百万销量” 进入2017年，吉利的好消息一个接着一个。首先，1-11月汽车销量突破100万大关，销量增长超过66%，距离全年110万的销量目标仅一步之遥（全年超过124万量）；随后，吉利在美国宣布，正式收购美国飞行汽车公司Terrafugia，正式进军飞行汽车领域；紧接着，吉利宣布新品牌领克01上市，正式启动创新品牌的成长路径；同时，吉利一举收购了马来西亚宝腾汽车49.9%股权，以及著名跑车品牌路特斯汽车51%股权，正式开启东南亚战略之路；另外，特别值得一提的是，吉利自主研发的涡轮增压1.4T发动机获得“中国心”2017年度十佳发动机；还有，吉利正式对外宣布无人驾驶“四步走”战略；同时，在2017年度《财富》杂志世界500强排行榜中，吉利以314.298亿美元的营收位列第343位……所有这些成就，都预示着吉利集团的“20200”战略规划（规划内容是：吉利汽车集团到2020年实现年产销200万辆目标，进入全球汽车企业前十强，同时成为最具竞争力和受人尊敬的中国汽车品牌）正在沿着既定轨道坚定向前。 有人说，这几年的吉利，简直就像中了大奖那般，顺风顺水。但李书福和吉利人明白，自1997年进入正式进军汽车领域以来，整整二十年，吉利从汽车业的门外汉，到中国自主品牌的领军者，其间无数波折坎坷，有过激情四射，有过停滞不前，但唯独没有停止对汽车工业的孜孜以求。 当年的李书福说过，汽车不就是四个轮子+一个沙发吗？这段话，似乎有点目空一切的味道。但，吉利二十多年的成长历程表明，当年的那段话，绝不是口无遮拦的狂言，而是创业起步的“战略藐视”：如果没有这种“藐视”和勇气，那个年代想造汽车，简直就是痴人说梦，光天文数字般的技术研发费用，以及长年累月的品牌打造难度，就足以把造汽车的想法给吓回去，但在战术层面，李书福和吉利丝毫不敢掉以轻心，组装、零部件、技术研发、车型开发、市场拓展、品牌扩张、跨国并购等，每一步转型与变革，吉利都在胆大心细的战略平衡中寻求突破，二十年回看，每一步都是拐点，每一步都是进阶，每一步都是重生。
客观的说，同为自主品牌，无论是奇瑞创业时的“小草房”精神，还是吉利造车时的“四+一”胆识，都经历过“从0到1”的创业洗礼。奇瑞经历过“借鸡生蛋”，吉利经历过“品牌风波”，都是在跌跌撞撞、今年不知明年死活、明年不知何处、在竞争对手夹缝中野蛮生长出来的。几乎在同一时期，地处安徽芜湖的奇瑞，和地处浙江台州的吉利，都开始了“敢为天下先”的造车之路。就吉利而言，二十年前的选择，没有人敢笃定一定成功，它可能是条阳关大道，也可能是凶险跌宕，甚至可能车仰马翻，只不过，吃瓜群众们永远不懂创业者的悲欢离合。 转型背景：自主突围——厚积薄发的吉利汽车vs持续向上的中国车市 2015年开始，新帝豪、博瑞、博越先后上市，吉利就像开了挂一般，增速惊人。2015年，销量达到53万辆，增速为26%；2016年，销量达到76万辆，增速为50%；2017年1-11月，销量达到100万辆，11月增速达到38%。三年三级跳，销量开挂的背后，靠的不是外型高仿，也不是内饰充好，而是产品性能与客户口碑。以2017年11月吉利月度销量为例，博越月销量突破3万台，新帝豪连续数月销量在2万台以上，远景、新帝豪GL等车型月销量也都进入“万台俱乐部”。这些数据背后，是消费者用真金白银来为吉利的的产品性能比买单。 吉利并非个案。正是在这三年，中国汽车市场正式形成了自主品牌的市场井喷。根据中国汽车工业协会的统计数据显示，以长城、长安、吉利、广汽、北汽等为代表的国产乘用车主机厂商，南北夹击、东西突围，集体上演了一出“自主品牌市场阻击战”，在市场份额、销量增长、产品性能、服务优化升级、客户满意度等层面，都有大幅提升和追赶。特别值得一提的是，以哈佛H6、吉利博越、广汽传祺GS为代表的SUV品牌异军突起，形成自主品牌中大型SUV三剑客，全面阻击合资品牌，已成包抄之势。在乘用车细分市场上，SUV+MPV正在成为自主品牌独具一格的竞争主场，再加上在传统轿车市场的突围，以及在新能源汽车领域的领跑，中国自主品牌汽车的向上之路，正越发明确和清晰。
更进一步说，在全球汽车市场增速放缓、中国汽车产业供给侧改革、中产阶层全面崛起、全民消费升级、二胎家庭增长的大背景下，自主品牌在产品性能、服务优化、客户满意度提升等层面面临挑战与机遇。一方面，汽车消费升级，消费者在更大的价格区间，拥有了更多的选择权限，不仅仅是买车，而要买“好车”，对吉利等自主品牌而言，抬一脚，进阶而上，退一步，无路可走；另一方面，作为竞争对手的合资品牌，除了拥有长达30年的市场稳定表现、品牌影响力、市场号召力、领先技术实力等优势外，他们正在做产品与价格区间下探，在更广的价格区间和更多的细分市场领域，与自主品牌狭路相逢，如果不连在管理内功、技术实力、品牌体验等层面加速追赶，显然，合资品牌绝不会停下来等待自主品牌的百花齐放，这对吉利等自主品牌而言，同样险象环生、步履维艰。 果真应了那句话，天吉地利，正转型。 转型前传：战略转折——明知蛇吞象，偏要执拗行 就吉利而言，真正的战略转折，还要从八年前，各方非议、争议不断的吉利收购沃尔沃汽车事件（注：收购不涉及沃尔沃卡车等其他品牌业务）开始说起。 时间退回到2007年。彼时的福特，正处于连续三年的亏损之中，截止到2008年底，福特汽车业务负债高达258亿美元，沃尔沃的亏损也达到15亿美元。怎么办？出售品牌资产是当时福特的战略选择，尤其是那些烧钱的豪华品牌，像阿阿斯顿马丁、捷豹、路虎等都在福特的资产出售名单中，闻此消息，李书福专程赴美商谈。结果，家大业大的福特压根就没看上当时年销售额只有100亿人民币的吉利，要知道，那个时候沃尔沃的年销售额是106亿美金，门不当、户不对，无异于蛇吞象。 说实话，彼时的吉利，徘徊在国内汽车厂商中游位置，没有畅销车型，没有明显的竞争优势，正依靠多品牌战略艰难生存，收不收沃尔沃，收购之后怎么办，一切都还是未知数。幸亏，李书福契而不舍，再加上2008年的金融危机，到2009年，吉利最终以18亿美元+后期9亿美元的价格，全面收购沃尔沃：包括三家工厂、一万多项汽车专利、完整的研发、技术、零部件、供应链、销售服务网络与品牌体系。从此，我们不再说福特沃尔沃，而是吉利沃尔沃。
然而，还来不及品尝并购的喜悦，问题就接踵而至。此时的沃尔沃，亏损高达15亿美元，早已跌落全球豪华车第一阵营，无论是产品创新，还是技术开发，早已不是当年的如日中天。“安全”曾是沃尔沃畅行天下的独特标签，但在整个汽车行业安全技术渐成标配的情况下，如何重新进行品牌定位，如何重构市场细分，如何在欧美区域成熟汽车市场实现突围，如何在新兴经济体汽车市场站稳脚跟，对吉利而言，自己的国际化都还在摸着石头过河，如何才能帮助资格更老、资历更深、问题更多的沃尔沃完成复兴？ 再回头看吉利。在此之前，中国企业的国际化并购并非一帆风顺，最为典型的是两个案例。一个是TCL先后收购法国汤姆逊、阿尔卡特，一个是联想收购IBM个人计算机业务。事实上，我们并不能简单的用成功或失败，来定义TCL与联想的国际化战略，也不能从事后诸葛亮的角度，以今日视角评价当初的战略抉择。但，有一点是相同的，无论是TCL还是联想，都经历过品牌并购后的巨亏，都经历过国际化道路的挫折，他们都为此缴纳了高额的学费，但也都学到了国际并购的经验和教训。就汽车产业而言，后来的上汽收购英国MG，北汽收购瑞典萨博，也都并非一帆风顺，但越来越多的事实证明，中国企业在国际化并购层面，已越老越自信，懂得什么该买，什么不该买，买来之后做什么等等，从这个层面而言，吉利收购沃尔沃，是在中国汽车自主品牌探索技术突围、研发升级、国际化破局的大背景下，一次自发但却是顺应行业发展规律的大胆尝试。毫无疑问，这又是一次未知的战略抉择。 转型攻坚：战略纵深——不是父与子，而是兄与弟 收购沃尔沃是一码事，能不能管理好沃尔沃，全面振兴沃尔沃品牌，则是另一码事。就在吉利收购沃尔沃之后，央视财经频道曾专门制作了一期跟踪采访节目，介绍李书福在并购完成后首次与沃尔沃高管及工会见面，那天的会场气氛略显紧张，全程透着不自然的陌生与距离，看看整个房间外方高管的诧异表情，就懂得吉利与沃尔沃之间在跨文化沟通、跨品牌融入、跨地域整合层面的困难所在，并购后的第一次会议，在双方的拘谨中落下帷幕。
不过，李书福很快打破了略显拘谨的局面，当时他给予团队三个表态：第一，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃；第二，充分给管理层自由，让沃尔沃自由行驶；第三，未来，在巩固欧美传统市场的同时，重点拓展中国等新兴市场。这三点表态，既展现了吉利的胸怀和勇气，也给出了沃尔沃战略复兴的基调：不给包袱，不给镣铐，充分授权，放手去干。 其实，在吉利收购之前，沃尔沃是福特阵营中市场表现不错的品牌。只不过，福特家大业大，那么多豪华品牌，个个都牛气冲天，哪有沃尔沃的用武之地？因此，无论是技术投入、研发支持，还是品牌升级，在僧多粥少的情况下，资源配置必然会出现不同程度的权重差异，在周围都是学霸的情况下，偶尔冒个泡，也只是涟漪而已，很快就被人遗忘，更何况，有的品牌比你更努力。 正是在这种背景下，沃尔沃进入吉利的怀抱。在吉利眼里，沃尔沃的品牌光泽度依然熠熠生辉，只要擦去浮在上面的尘土，依旧可以让沃尔沃光彩夺目。吉利与沃尔沃到底什么关系？李书福在一次专访中特意提到：吉利与沃尔沃，不是父子关系，而是兄弟关系。兄弟同心，其利断金，这种定位没有谁高谁低，没有谁先谁后，相互协作，互帮互助，你中有我，我中有你，共享资源、技术和市场，实现互补，这样的组合慢慢正能量。 亲兄弟，当然要明算账。吉利与沃尔沃，各自安心做好车，你在你的市场深耕，我在我的领域创新，彼此独立成长。你玩你的研发，我做我的技改，各自承担成本，各自探索出路，不因为是兄弟，就成一笔糊涂账。从这个角度而言，李书福当年给沃尔沃管理团队的三大承诺，起了定海神针的作用。
亲兄弟，当然要共成长。一起上路，在不同的赛道，跑出自己的最好成绩，得出不同的经验教训。这样的成长经历，当然要分享和共享，不把对方的错误重犯一遍，不把对方的教训重来一遍。再往后，技术平台、研发平台、人才梯队、市场开发、渠道建设、供应链体系等，都将成为共享的资源与交集。 转型复盘：战略加速——再造新吉利，重生沃尔沃 七年过去了？吉利从沃尔沃学到了什么？ 有人说是技术工艺，有人说是技术研发，这些肯定都对。但，更为重要的是，如果不能在造车理念、战略定位、产品属性、客户洞察等层面实现突破，那么再高的销量也只是昙花一现。正进入青年期的吉利，从百年品牌沃尔沃身上，学到更多的是造车理念、品牌经营、客户体验的深度认知，正是这种认知进化，才让吉利彻底告别最初的野蛮生长，进入到汽车产业集群化、专业化、精细化的造车之路。 七年后，随着博越、博瑞、帝豪GS、帝豪GL、远景SUV等新生代产品的陆续上市，吉利进入高速增长新阶段，有6-7款车月销量过万。要知道，月销量能否过万，这可是衡量一家汽车企业的新车型是否经受住市场考验的一道坎。如果不出什么意外，根据中国乘联会过去发布的狭义乘用车批售数据显示，吉利已经超越长城、长安，成为2017年的自主品牌销量冠军，已无太大悬念。 反过来，我们也要问一个问题：这七年，沃尔沃向吉利学到了什么？
早在2010年，吉利完成并购后的第一年，沃尔沃实现扭亏为盈。但随后的几年，沃尔沃全球销量在50万上下（2016年销量为5343432台），在老家瑞典、西欧等传统市场销量甚至还出现了一定程度的下滑。而沃尔沃离当初李书福确立的“重回豪华车第一阵营、2020年突破80万量”的战略目标，还相去甚远。据此，很多人认为，沃尔沃陷入了困境，这场收购没能给沃尔沃带来重生的力量。 诚然，就中国市场而言，沃尔沃与豪华车第一阵营的BBA（奔驰、宝马、奥迪）还有不小差距，以凯迪拉克、捷豹路虎、雷克萨斯为代表的二线豪华品牌正在奋起直追，甚至销量都已赶超沃尔沃。但，有些事实还是被很多人忽视了。第一，在中、美两个全球最大的汽车市场，沃尔沃的销量都在上升，中国市场年增速在10%以上，销量接近10万台，美国市场2016年销量增速高达18.1%；第二，从车型来看，无论是最近风生水起的XC60，还是去年李健代言的XC90，沃尔沃在造车理念和风格上正在进行深度转型，沃尔沃正在拥抱“年轻态”与“新活力”；第三，今年7月5日，沃尔沃宣布，自2019年起不再生产纯燃油车型，成为第一家宣布彻底舍弃纯燃油车的传统车企，无论是基于环保战略，还是基于新能源战略，毫无疑问，沃尔沃正在积极拥抱未来。从闭环运营到互动开放，从产品导向到客户导向，从技术为上到体验为上，这不就是吉利带给沃尔沃的最大改变吗？ 复盘过去，吉利战略转型带给我们三点启示：
其实，吉利曾经花心过。吉利熊猫、吉利帝豪、吉利英伦、吉利全球鹰、吉利远景、吉利金刚，甚至还包括当年的吉利美人豹等众多品牌和车型，如此多的品牌和车型，简直让人眼花缭乱，似乎有一种选择恐惧症的感觉。在客户心目中，吉利到底是一种什么样的品牌认知，没人说得清，总之，就是车多、牌多、价格体系相对混乱。 无独有偶。同为自主品牌的探路先锋，奇瑞早年也经历了多品牌战略时代，奇瑞、QQ、瑞麟、威麟、开瑞、艾瑞泽、瑞虎、观致等等，都曾是奇瑞成长道路上出现的品牌。后来，奇瑞意识到，之前的“多生孩子好打架”，最后变成了“自己和自己打架”，问题多多，最终回归“一个奇瑞”战略。
从这一点看，中国汽车市场过去二十年的强劲增长，是让自主品牌禁不住诱惑，开始尝试品牌多元化战略的外部驱动因素；而快速的做大做强，则是推动自主品牌多元化战略的内在因素。怎么做强，大家似乎没有共识，但怎么做大，标准却相对简单，因此快速做大，其实是中国自主品牌多元化冲动的内在因素。 这两家企业的实践告诉我们：没有专业化，何谈多元化？没有专业化的前提，所谓的多元化，无非是把战线拉长，进而会让自己腹背受敌，内外交困。能否禁得住多元化的诱惑，能否扛得住快速做大的冲动，这些都需要企业家的战略定力，后来的吉利吸取了之前的教训，先是改变了品牌logo（被吉利人称为“六块腹肌”），回归“一个吉利”的专业化战略，在技术、研发、供应链、精细化管理等专业化领域加大投入，减少多元化的发展冲动，这才有了现在更加专业进取的新吉利。
从历史发展看，不得不说，自主品牌的崛起与突围，往往首先发生在市场端，而不是技术端！ 为什么？穷！ 话糙理不糙。技术研发需要多少银子？产品开发需要多少时间？既没有时间，也没有钱，当年的吉利，只能靠“先上马，再看路”的做事原则闯荡江湖，在市场与客户端，硬生生杀出一条血路，这才有了吉利的前世今生，才有了生存与发展，才有了在中国汽车市场的一席之地。要不然，吉利当年可能连汽车市场的进入门票都拿不到。 但，总依赖市场的胜利，总依赖价格竞争，品牌叫不响，车辆总出毛病，卖的多，口碑越差，这样的恶性循环，一定会出问题，因此，在市场端完成原始积累和基本的市场份额后，吉利必须转向，从单纯依赖市场，到技术提升、市场反应两手抓，两手都要硬，这才能有未来的出路。
2017年9月5日，在吉利汽车工程学院，我首次为吉利动力系统高管进行战略领导力培训。从培训的专业角度看，国内的汽车厂商，往往会将培训的重点放在销售端，特别是经销商能力提升和渠道网络建设上，或者是从集团到分子公司中高管领导力提升的角度进行培训，但很少有主机厂商，单独就动力系统高管的战略视野、变革能力、创新驱动、执行落地等层面进行深度定制培训。也正是从那次培训开始，让我看到了吉利作为自主品牌，希望在技术、研发的价值链上游获得系统性突破，集中优势兵力，攻克技术难题，这才有了吉利1.4T发动机获得了2017“中国心”十佳发动机大奖。 关于这一点，我曾与负责动吉利力系统高管领导力培训项目的邹国琴经理做过深入交流。从平衡积分卡角度看，以吉利为代表的自主品牌，在财务维度、客户维度都已加速提升，与合资品牌形成鲜明对标，越来越显示本土化优势，但在内部运营管理维度、学习与成长维度上，无论是价值链管理、创新链管理，还是组织架构、数据驱动、领导力等层面，自主品牌依然需要补课。正是基于对未来和战略层面的深入思考，吉利在技术端持续加大投入，并逐渐形成技术、市场两轮驱动的发展格局。
在汽车行业，吉利绝对是后来者，但在中国自主品牌进阶化探索中，吉利又算是前行者。包括领克在内，再加上飞行汽车、自动驾驶、车联网等战略布局，吉利对于行业未来的判断越来越有自信。这种情况下，我对吉利的建议是，既要做好战略布局，又要守住底线和方寸，可能是遍地开花，但也可能会一地鸡毛，这里的核心，就是吉利高管层的战略定力。 要保持战略定力，核心是对自己和行业发展的清醒认知。面向吉利的20200战略，我更愿意站在行业与客户角度，提出我的“吉利战略三问”：
如果是前者，吉利凭什么能相信自己抓住接下来的新能源汽车、共享出行、智能驾驶等新兴市场机会？如果是后者，吉利的核心竞争力是什么，比较竞争优势又是什么，会不会拿比较竞争优势去替代核心竞争力？
如果是前者，吉利需要问自己，产品领先的关键在哪里，在时间成本、市场份额、客户喜好的三角关系中，如何通过产品价值扩大市场占有率；如果是后者，吉利更要问自己，吉利带给客户的独特价值到底是什么？性价比算吗？豪华舒适算吗？如果这些都不算，在全民消费升级的当下，该如何重新定义吉利带给客户的独特价值？
小公司做大，组织管理的问题便会集中爆发。创业阶段，一切以活下来为主要使命，什么简单，什么容易，什么最适合做，成为唯一的衡量标准，因此，灵活应变就成为小公司的执行策略。而一旦进入大公司行列，部门多、体系大、制度规范众多，流程职责庞杂，必然会削弱之前的灵活性，但如果没有规矩，一切随机应变，又恐怕会让企业陷入到混乱状态。海尔、阿里巴巴、华为、腾讯、万科，其实都在摸索兼顾灵活性与系统性的组织管理解决方案，这一点，也将成为吉利在即将到来的组织变革中，所要应对的关键问题。
这三个问题，没有哪一个容易回答，也没有什么明确的答案摆在那里。客观的说，吉利已经进入到战略转型的深水区，之前还有很多前行者的优秀做法可以参考，但越往后，恐怕越需要摸着石头过河，要由自己来独立回答战略转型中的关键问题。话又说回来，哪一家世界500强没有遇到过这样的问题？这何尝不是一家伟大公司的成长之道？ 正所谓，天吉，地利，正转型 本文版权归属“转型刚刚好”公众号 欢迎大家分享，如要转载，请联系我们获得授权 TOP1:一声巨响，能否唤醒三星重生DNA TOP2:每个人的内心，都有一个祁同伟 TOP3:管理者，别让道德绑架理性 TOP4:移动互联时代，决定饭碗的四种能力 TOP5:游戏化管理：团队管理的正确打开方式 TOP6:让一线呼唤炮火，然后呢 TOP7:以人民的名义：达康书记转型记 TOP8:潮水退后，如何才能不裸泳 TOP9:易到迷局：名留实走，要不要承担责任 TOP10:剑桥思行记：战略新接力，转型刚刚好 |
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