【原】杜邦：企业文化是“化工帝国”的长寿秘诀

    杜邦：企业文化是“化工帝国”的长寿秘诀

美国杜邦（DuPont）公司是美国最大的化学工业公司之一，也是全球最大的化学与能源集团，素有世界“化工帝国”之称。经过杜邦家族５代人的经营，杜邦公司成为典型的家族托拉斯。杜邦公司创建于1802年，经历了3个世纪，寿命长达200多岁，是名副其实的长寿企业，也是世界500强中岁数最大、资格最老的化工企业。杜邦公司以制造火药起家，是世界上最早制定出安全条例的公司。杜邦公司建设以“责任关怀”和“创造科学奇迹”为核心价值观的企业文化，不断提升企业核心竞争力，致力于科学发现，将之变成社会接受和需求的价值，并坚定不移地坚持健康和安全、平等待人和保护环境的信条，不断地自我创新以获得持续发展，为股东、客户、合作伙伴和社会创造新的价值。杜邦公司正在由一家全球领先的化工企业转向以科研为基础的多元化公司，以科研为基础的全球性企业，提供提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司在全球范围内拥有180多个生产企业，拥有杜邦、莱卡、实体面材等2400多种优质产品、17000多项专利和数十个家喻户晓的品牌。杜邦公司成立5个以市场和技术划分的业务增长平台，包括电子与通讯技术、高性能材料、涂料、安全防护、农业与营养5个业务集团，并分拆设立一家专门从事纤维业务的子公司，即杜邦纺织品和室内饰材公司。

2005年度，杜邦公司在《财富》世界“500强”中排序第188位，年营业收入279.95亿美元。

一、“长寿企业”经历三个世纪的发展历程

杜邦公司创建于19世纪的1802年，创始人是厄留梯尔·伊雷内·杜邦。

1771年6月24日，厄留梯尔·伊雷内·杜邦出生于法国巴黎，他的父亲皮埃尔·缪尔·杜邦是重农学派经济学家，曾被路易十六封为贵族。1799年10月2日，伊雷内·杜邦随父亲登上美国船“美国之鹰”号，开始了赴美国的冒险航程，并于1800年元旦到达罗得岛。

伊雷内·杜邦曾在“现代化学之父”、著名化学家、法国皇家火药厂总监拉瓦锡门下学习过制造火药的技术。到达美国之后，发现美国火药质次价昂，而他掌握着能够比之更好的火药生产技术，因此，他决定开办火药厂。他与合伙人皮埃尔·鲍迪一起，买进了位于布兰迪万河畔的一座名叫布鲁姆的农场，于1802年4月建立了当时美国最大的火药厂，杜邦公司从此诞生了。

法国大革命前，伊雷内·杜邦的父亲曾与时任美国驻法国公使的托马斯·杰斐逊成为亲密的朋友。不久以后，托马斯·杰斐逊当选为美国总统，这使杜邦家族在美国的开发计划如鱼得水，赢得了大批政府合同。1805年，美国陆军部长宣布，杜邦公司将承包政府的全部火药生产。因而，早期的杜邦公司的经营是相当成功的，从1803年至1810年，收益平均为其销售额的18%，而公司资产在1810年至1815年间竟增至原来的3倍。在杜邦公司，伊雷内·杜邦实行的是终身雇佣制，而且这种雇佣，对劳工来说是代代相传的。鉴于火药制造行业的危险性，伊雷内·杜邦为在工厂事故中死亡的家庭建立了抚恤制度，使每个因公死亡的工人家庭每月能得到10美元的抚恤金。

1834年，杜邦公司的第一代管理者伊雷内·杜邦去世后，其子艾尔弗雷德·维克托·杜邦和亨利·杜邦接管公司并买下了其他合伙人的股份，从而奠定了杜邦家族对公司实施控制的基础。19世纪40年代的美墨战争、19世纪50年代的克里米亚战争以及19世纪60年代的美国内战都为杜邦公司提供了巨大的军火工业发展机会。亨利·杜邦这位被称为“将军”的铁腕人物是杜邦公司的第二代管理者，他主管杜邦公司近40年，到内战结束时，杜邦公司已经发展为执美国火药牛耳的一家大公司了。1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司手中。这一时期主管杜邦公司的是第三代管理者尤金·杜邦。尤金·杜邦是亨利·杜邦的侄子。从19世纪50年代开始，在经济发展的推动下，美国的私人股份有限公司依托发达的信用制度和法律的保护，迅速发展起来。股份有限公司的崛起不仅有效地解决了工业和经济发展的资金筹集问题，而且直接推动了企业内部管理的改进。1899年底，一个新的大型股份有限公司“E·I·杜邦·德·尼莫尔股份有限公司”成立，宣告杜邦公司实现了第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变。

1902年，公司总裁尤金·杜邦去世，公司创始人的三个曾孙托玛斯·克莱蒙·杜邦，阿尔弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃尔·塞谬尔·杜邦买下了杜邦公司，成为杜邦公司的第四代管理者。三兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。他们重视科学研究，相继建立了东部实验室和中央实验站，主管实验站的是查尔斯·里斯博土，利用公司在化学纤维素方面的知识来扩大公司的产品品种，杜邦公司开始向着多样化的经营方向转变。1903年，在皮埃尔·塞谬尔·杜邦的主持下，杜邦公司实施企业会计方法上的创新，结束了长期以来美国企业中流行的成本会计、资本会计和财务会计三者分离的现象。1920年，布兰迪万河畔的火药工厂关闭了，标志着杜邦公司作为单一火药公司历史的终结，同时也意味着它作为产品生产多样化的化学公司的开端，并调整了企业的组织。杜邦公司新的管理结构是按照炸药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，作为整个公司的中层管理结构。启用广告用语“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”。杜邦公司实现了第二次转变：由单一产品向多产品转变。

20世纪20年代，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。在20世纪30年代后，杜邦公司以新的战略参加竞争，致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从20世纪30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直至参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。1967年底，杜邦家族的第五代管理者科普兰·杜邦把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，自己专任董事长一职，财务委员会议议长也由别人担任，从而形成了分权制的“三头马车式”的集团管理体制。企业在董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。这种“有效的富有伸缩性的管理工具”的建立，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。

进入20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，加速企业发展。1981年，杜邦公司以高达75.7亿美元的价格吞并了摩根财团的大陆石油公司，成为美国历史上的一起重大合并事件。1984年，杜邦公司在北京设立办事处，此后，相继建立1个控股公司、3个分公司、20家独资和合资企业，员工有3000多名。1997年，杜邦公司全球销售额为451亿美元，在全球70多个国家和地区设有全资或合资的子公司和办事处。

跨入21世纪，杜邦公司成为一家全球性的工业界领导，带着“责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个百年，继续为人们的“衣食住行”创造科学奇迹！

二、核心竞争力是企业长寿的“DNA”

核心竞争力是企业在长期经营中形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。核心竞争力是一种动态的能力资源，具有自我调整、自我完善的性质。核心竞争力本身包含一种强大的适应能力、创造能力，正是这种调适和创新的能力使企业永葆青春活力，长盛不衰，因此，核心竞争力是企业长寿的“DNA”。

首先提出“核心竞争力”概念的普拉哈拉和加里·哈梅尔在其经典的《公司的核心竞争力》一文中指出：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”对于杜邦公司来讲，正是核心竞争力这个“根系”，使企业历经三个世纪的沧桑而不衰，依然保持着枝繁叶茂，蒸蒸日上的旺盛活力。

什么是杜邦公司的“根系”？有人说，是杜邦公司的安全管理理念。的确，杜邦公司堪称世界企业中的安全典范。对于一个以实现利润最大化为目的的企业，安全固然重要，但安全决不是企业生存的根本；有人分析，创新理念是杜邦公司的“根系”。诚然，杜邦公司创新成果累累，为人类社会的文明进步做出了丰碑式的贡献。问题是，这种理念何以世代相传，无论人事如何更迭，为何唯此不变；有人探究，杜邦公司的“长寿”是组织管理使然。如前所述，杜邦公司经历了三次大转变，推动了企业的持续发展，然而，是什么力量让杜邦公司能够与时俱进，永远立于时代的潮头。笔者认为，以上几个方面都是杜邦公司的“树干和几个重要枝杈”，而杜邦公司的企业文化才是“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”。

企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。核心价值观规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。

企业核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。这正是打造企业核心竞争力的重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。

杜邦公司的核心价值观集中体现为“责任关怀”四个字。“责任关怀”包括三个方面的内涵：一是“以人为本”，视人的价值高于一切，并坚定不移地坚持健康、安全和平等待人，充分体现对人的尊重、对人的平等和对人的信任；二是坚持不断地创新，以获得持续发展，为股东、客户、合作伙伴和社会创造新的价值，努力提高安全健康及环境保护业绩，产品要为公司和相关群体带来切实的利益；三是致力于科学发现，通过解开自然界的奥秘，将之变成社会接受和需求的价值，带给世人科学的奇迹，用科技的“飞跃”帮助世界变得更健康、更安全、更美好。

杜邦公司的“责任关怀”核心价值观，体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。企业核心价值观既要以一贯之，又要不断深化发展。进入新世纪，杜邦公司宣布企业的全球定位，将从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”，同时将宣传了65年的企业目标“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”。

1、从“开创美好生活”到“创造科学奇迹”

基于“责任关怀”核心价值观，为了用科技的“飞跃”帮助世界变得更健康、更安全、更美好，杜邦公司对科学研究工作十分重视。杜邦公司在研究与发展上大力投资，1979年研究与发展费用为4.20亿美元，到l982年增至8.79亿美元。目前，杜邦公司平均每年用于科研开发的费用就高达13亿美元。仅杜邦实验站每年就要投入12亿美元的研发费用，集中精力专攻那些具备市场前景、商业可操作性以及技术原创性的项目。

杜邦公司在全球的研究和开发机构超过75家，其中包括在美国境外的35处。1981年底，杜邦公司从事研究与发展工作的科学家与工程师差不多达到5000人。杜邦公司的第一个专利是1804年获得的，现在有效专利有17000项。平均每天有1.1项专利获得批准。1987年，杜邦公司的化学家查尔斯·彼德森获得诺贝尔化学奖。杜邦公司首席科技官唐乐年负责领导杜邦的科学探索和开发。唐乐年在普林斯顿大学以最高荣誉毕业，获得了化学工程和经济学学位。他曾荣获温斯顿·丘吉尔奖学金，1977年获得剑桥大学化学工程博士学位。

杜邦公司高度重视科研和实验工作。20世纪初，公司专门设立了由莫克塞姆领导的开发部。该部下设实验、原料和竞争等3个处，分别负责公司的科研及新产品的实验、研究基本原料的供应问题、以及提供对竞争对手和市场信息的详细分析报告。1903年建立的杜邦实验站是杜邦公司的重要研发机构。杜邦实验站首任主管是查尔斯·里斯博土。杜邦实验站逐步成为世界众多重要科学发现的诞生地，实现着杜邦公司“生产优质产品，开创美好生活”企业目标。目前包括600名博士的近2000位科学家和研究人员致力于寻求科学的解决方案，服务于农业和营养品、电子技术、安全与防护、涂料及高性能材料等行业的全球市场。

进入21世纪，为了实现“创造科学奇迹”的企业目标，杜邦公司及其实验站正在进行的研究与开发项目有纳米技术、新兴显示技术、燃料电池能源和以玉米等可更新资源生产的生物材料。这些研究可望带来有助于防止癌症和骨质疏松的食品、能自行调整性能的“智能”材料、能制造可生物降解产品的微生物，以及加强个人防护的创新材料。2000年，杜邦公司与麻省理工学院开始合作开展在生物科技和材料领域的尖端研究。这个总投资额高达3500万美元、为期5年的合作项目将综合杜邦公司与麻省理工学院在材料科学、化学、生命科学方面的优势，在生物电子学、生物传感器、仿生材料、替代能源和高附加值材料领域开发新的材料和工业应用技术。合作支持的项目一方面运用麻省理工学院在科学、工程和商业领域的特色，同时能够发挥杜邦公司在生物学、基因科学和生物信息技术方面的专长。杜邦公司首席科技官唐乐年是合作计划的负责人。他率领来自杜邦公司和麻省理工学院的科学家确定研究的方向和具体项目。目前，来自13个不同的研究中心和系科的教授正进行着17个研究计划。每一个计划小组又和杜邦设在特拉华州威明顿市的中央实验站保持密切联系。

在世界科学技术发展史上杜邦公司书写了一页又一页光辉的记录。1927年，杜邦公司的一项基础研究的项目取得成功，引发了20世纪的第一次材料革命。1930年，杜邦公司研究人员阿诺德·科林斯和华莱士·卡罗瑟斯发明了一种通用合成氯丁橡胶，成为现代橡胶工业的开始；1931年，杜邦公司发明了制冷剂，使食品和其他货物的长途运输成为可能；1935年，研究人员杰拉尔德·伯切特和华莱士·卡罗瑟斯发明了尼龙，一种新的“合成真丝”，这是现代合成纤维业的开始；1937-1938年，研究人员发明了一种坚韧的多用材料氟聚合物树脂杜邦“特富龙”，一种用于汽车安全玻璃的新塑料杜邦PVB中间膜，和丙烯酸类树脂杜邦Lucite；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展；1951年，杜邦公司开始生产晴纶；1953年，杜邦公司开始生产聚酯纤维和聚酯薄膜；1959年，杜邦公司推出了杜邦“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1967年，新的绝缘产品杜邦“特卫强”防护材料投产，“特卫强”是一种非常结实、耐用的片材，可用于包装、信封、旗帜和建筑密封。同年，杜邦Nomex牌纤维开始生产。Nomex阻燃纤维和片材是用于劳保服装、高性能水管和高温电路的理想材料；1969年，杜邦公司开发出杜邦“可丽”耐面材料，该材料是无缝隙材料，防污、防刮和防烫，可用于柜台表面，水池和其他建筑材料。1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员的宇航服共25层，其中23层是由杜邦公司研制的材料制成的。

在现代电子材料的工业革命中，杜邦公司于1961年发明了光掩膜，为现代半导体产业发明了抗光蚀剂；1968年，杜邦Riston干膜极大地提高了印刷线路板的生产效率。

在第二次材料革命中，杜邦公司做出了更大的贡献。1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、强力轮胎、船壳和喷气机翼。2000年，杜邦Sorona是杜邦3GT技术的名称，在杜邦技术库中是最先进的聚合物平台。杜邦公司将同有限的合伙人采用这项技术用Sorona生产纤维。2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场。

杜邦公司于1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响。1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV和艾滋病的新药Sustiva。

杜邦公司发明的“莱卡”，曾被《财富》杂志列入“20世纪影响人类生活的十大服装品牌”，这个有着“世界纺织业八大品牌”之誉的东西，其实既不是成衣品牌，也不是布料和制衣原料，相反，它是一个中间辅料型产品——杜邦独创的“人造弹性纤维”。它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加物，通过与其它纤维的交织混纺，用其独特的延伸性与回复性来改善衣物的外观和手感。现在，“莱卡”的合作伙伴，不仅仅有阿玛尼、宝姿、黛安芬、Chanel、Boss等世界著名品牌，还有愈来愈多的本土服装制造企业，像逸飞、三枪、豪门、AB等都与其建立了合作关系，参与分享“莱卡”已经形成的品牌优势。

杜邦公司发明的“凯芙拉”纤维，是自人造有机纤维被开发以来最重要的品种之一, 在同等重量下，它的强度是钢的5倍。它不仅被30余年的实践证明具有卓越的抗弹性能，而且被广泛用在那些需要高强度、低重量的地方。如直径更小、强度更高的美国海军舰船停泊时使用的绳索和缆绳，“凯芙拉”绳索甚至作为太空探险者着陆系统中安全气囊的控制绳索而登上了火星。高度耐切割的防护手套使锋利的金属和玻璃碎片没有丝毫危险。还有在那些挑战自然并赢得胜利的运动中所使用的高强度低重量的运动器材，如滑雪板、划艇和皮艇等。到目前为止，“凯芙拉”成为在世界范围内制造和穿着的200多万件防弹背心中最为关键的防护材料。它的主要用途有：军用防弹衣、头盔；警用防弹衣、头盔；监狱警务人员穿的防刺衣、VIP防弹车、防弹运钞车、各种防弹装甲等，也有根据人体工学专为女性设计的防弹、防刺衣，体现了舒适与美观的最佳组合，这种防弹衣已被法国警察采用。

为了今后更大的发展，杜邦公司和其他许多公司正在做着把材料方面的一些知识和信息科学以及生命科学结合起来，实现可持续发展，而材料的原料必须来源于可再生的资源。杜邦公司通过使用一种可再生资源――对玉米糖的发酵过程，成功地为它最新的聚合物Sorona生产出一种关键的成分。在此之前，这种物质只能从石化产品中提炼制成。杜邦Sorona是杜邦公司的最新聚合物3GT平台进行商业化品牌，用Sorona（ＴＭ）纤维生产的化纤织物手感柔软，具有弹力性强和复原快的特点，它易于着色，也具有涤纶易于处理的特点。杜邦公司拥有从玉米淀粉和其他廉价的可发酵碳水化合物中生产二醇丙烷（PDO）的广泛技术和潜力，玉米淀粉和其他廉价的可发酵碳水化合物都是可再生的资源。

2001年2月，杜邦公司成立燃料电池业务部，试图在全球新兴的阳离子交换膜燃料电池市场中成为主要供货商。燃料电池并不是真正的电池，有人以其无污染公害称之为:环保发电机。它的原理是利用电化学产生氢能为主要燃料，氢的产生可以从煤、石油或天然气等石油、甲醇的化学变化等不同渠道取得，使得人们不再局限于从传统的水力、火力、天然气或是备受争议的核能来取得电力。杜邦公司特别注重阳离子交换膜燃料电池在可携带的、固定的还有交通运输工具上的应用。杜邦公司也正在积极研发可直接由甲醇转化为燃料电池的技术。燃料电池的发电方式简单，因此所需要的体积也比传统以内燃机为动力来源的发电所需置放空间要小了很多，再加上它的能量效率高、污染物排放低，工作温度低，功率密度高，使用寿命长，因此大大提升了价值，扩大它的运用范围。上至太空载具，下至海底潜艇，小到手机，大到带动卡车运转，尤其适合作为移动能源，如：手提电脑或偏远地区及医院的发电设备，因此被视为是解决温室效应、空气污染和能源开发问题的对策之一，它只会产生水蒸汽，不会产生污染环境，也就不会产生其它能源废弃物对人体及环境的不利影响，同时可将降低对石油的依赖，因此被称为是二十一世纪最干净的能源。

杜邦公司的创新已经扩展到电子和信息技术领域。杜邦公司研制开发的有机发光二极管采用有机材料替代传统发光二极管中使用的复杂的结晶结构的材料。聚合物基发光二极管是一种能利用相对简单的技术大规模工业化生产新一代显示器的特种有机材料。这种显示器和纸一样薄，可以剪裁或弯曲成任意的尺寸和形状，这种显示器还非常坚固，具有非凡的抗冲击性。发光二极管技术给显示器行业的发展带来了广阔的空间，特别是在如个人数据助理和第三代无线上网电话的应用上。与传统的液晶相比，发光二极管显示器不需要背光，因而大大降低了能耗，同时，它的运行速度更快、重量更轻、亮度比其他显示器更高。

2、“以人为本”的安全管理体系

杜邦公司基于“责任关怀”的核心价值观，形成了“以人为本、安全至上”的企业文化，建立了完备的安全管理体系，成为世界安全生产的楷模。

每个进入杜邦公司的员工最先接受的是安全培训，员工要树立10大安全信念：一，凡工业意外均可避免；二，管理层须对意外发生的事故负责；三，要尽一切所能控制容易引起危险的工序；四，维持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；五，员工必须接受严格的工业安全训练；六，管理层必须时常审核安全设施及系统；七，如有任何错漏，必须立刻纠正；八，杜邦员工无论在上班时还是下班后都要注意安全；九，安全操作是一项精明的生意策略；十，安全系统以人为主。杜邦公司规定，无论是在公司内外，也不管是在何时何地，任何行动都要以安全为第一原则。

参加杜邦公司的任何一个会议，无论是内部员工会还是与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”杜邦公司极少召开大会，一百人的会算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤。举世震惊的“9．11”事件后，美国政府曾向杜邦公司提出安全咨询，包括建筑物的安全技术、日常的如逃生技巧在内的安全培训等。

杜邦公司有健全的安全保障系统，设有公司总的安全和健康委员会和分支委员会。总的安全和健康委员会由经理和董事聘任主席，其他成员包括各部门主任、安全主管和工厂医生。各个工厂建立分支委员会。分支委员会负责本单位内的所有安全和防范事务管理，并向总委员会汇报自身不能解决的问题及涉及整个工厂的问题。杜邦公司严格规定，所有工厂的厂长和管理人员都应定时对工厂现场进行安全检查。各级主管也应在其责任范围内，根据生产运行情况做经常的安全检查。在这些检查中，主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序，以确保员工完全理解安全程序，并检查安全程序的适宜性。杜邦公司制订“杜邦全新高级安全培训及监察制度”，该制度分为4个部分，包括帮助受训者提高安全检查技巧、安全检查交流技巧、安全报告技巧、事故调查技巧。开始时杜邦公司的安全制度是针对员工的人身安全的，到后来发展到保护环境、保护社会，无论工厂建在哪里都要成为一个安全的工厂。1994年，杜邦公司提出了“零工伤、零职业病和零事故”的安全目标，并坚信：“从科学出发，一切事故均可避免。”

杜邦公司的安全记录优于其它工业企业平均10倍。杜邦公司重大环境事故已从早期的1900年每年超过100起减少到1998年和1990年的几乎是零。2000年，杜邦公司在全球各地企业的温室气体排放量比1990年减少60%。杜邦公司自豪地宣布：“本公司是世界上最安全的地方”。杜邦公司是全球工业安全的标准；其他公司在衡量他们自己时均以杜邦公司为参照对象。在处理危险材料方面，世界上没有一家企业比杜邦公司做得更好。整个20世纪90年代，杜邦公司在企业环保业绩和可持续发展的创新方面一直处于领先地位。在淘汰氟里昂和开发环保型替代产品方面,杜邦公司被公认为领导者。杜邦公司是世界上第一家以“将废物和排放物降低为零”作为奋斗目标的企业，并因在这方面居领导地位而荣获联合国的奖项 。

杜邦公司建设“以人为本、安全至上”的企业文化是有历史渊源的。杜邦公司是以制造火药起家的。火药厂里可谓“处处危险，危机四伏”。杜邦公司的创始人伊雷内·杜邦深知安全的重要，尽管处处小心，仍然在第一家工厂经营近１０年左右的时候，发生了一次爆炸。那次事故不但使伊雷内·杜邦破了财，还使几个工人丢了性命。这件事让伊雷内·杜邦深感震惊，痛定思痛，他给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，他发誓要让他的工厂成为最安全的地方。为了表明自己的决心，他在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，后面是一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，第一个炸死的就是伊雷内·杜邦和他的家人。由于有小河的阻隔，外面人的伤亡可得以减少。伊雷内·杜邦这种“破釜沉舟”，把自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀，伊雷内·杜邦以身先士卒的行动倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，养成了安全制度严格，员工自觉遵守，管理执行坚决的良好传统。伊雷内·杜邦视安全为企业生命，1811年，率先制订员工安全计划，成为世界上最早制定出安全条例的公司，倡导“制定并遵守科学的安全制度，任何工业事故都是可以避免的”安全理念。1812年杜邦公司做出强硬规定：进入工场区的马匹不得钉铁掌，马蹄都要用棉布包裹着，以免铁钉碰到硬物引起明火造成爆炸；任何一道新的工序、新的设施在没有经过杜邦家庭成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。虽然，杜邦公司早已停止了火药生产，业已剥离了石油业务，企业也扩展到了全球，但是，安全管理更加细化，重视安全成为企业最重要的制度。1911年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会，至今还保存着理念来的安全操作记录。1923年，杜邦公司建立起“无事故记录总统奖”，并逐步完善了将工伤、疾病和事故降为零的杜邦安全制度。1990年，杜邦公司又设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，面向企业内部和整个社会，获奖的个人或团体均能得到5000美元奖励。

杜邦公司在中国大陆先后设立了19家企业，同时也将杜邦公司的“责任关怀”理念和安全管理制度带到了中国。杜邦公司东莞电子材料公司的安全防患措施十分严格，近乎苛刻。譬如，每位进入车间的员工都必须戴防护眼镜、身着制服以防化学药剂溅到眼睛里或衣服上；工厂还规定每一个工作室出口处上方的指示灯要保持常明；每一个车间都安装有安全淋浴器，包括紧急冲淋器和洗眼装置，每周有专人检查这些装置，测试有无故障。杜邦公司深圳独资工厂厂区附近没有设立交通信号灯，马路也没有划出人行横道线。于是该厂向杜邦公司美国总部的“杜邦社区公益服务基金”申请了一笔资金，在社区设立了车辆交通安全装置。 杜邦公司东莞电子材料有限公司为员工专门制作了“员工诊疗卡”，使公司员工在外地出差或休假时如遇到突发事故，需就诊或紧急治疗时，即使在现金不足的情况下，也能得到及时的医疗帮助。此卡的正面有员工的姓名、亲笔签名及身份证号码，背面印有杜邦公司在中国企业的联系人、电话和寻呼机号码，诊疗卡上印有“杜邦东莞衷心感谢贵院照顾我们的员工。如员工无法支付现金，杜邦东莞保证支付全部费用，请将账目清单连同此卡一并寄往：……”。杜邦公司上海农化有限公司针对农药生产的特殊性，对员工工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都做出了具体的规定，严格要求员工不把工作服穿出工厂。杜邦公司从1953年开始考察员工下班后的安全表现，并提出了一些具体要求和建议，包括员工在家里因做家务受了伤，也要向公司汇报。杜邦公司总裁解释这项安全考察规定时说：“无论何时，忽视安全都是没有科学态度的表现。平时讲究安全，就能远离意外的阴影，给自己和家人最大的保障。”

三、建设企业文化，铸造百年之魂

杜邦公司已经在全球各地举办热烈庆祝自己成立200周年的各项活动。200多年的长寿企业，在美国可谓凤毛麟角，美国建国的历史也不过就是200多年；200多年的长寿企业，在全世界来说也是屈指可数的。难能可贵的是，如此一个长寿企业却充满青春活力，没有丝毫的老态龙钟，也没有任何患“大企业病”的症状。200多年长盛不衰，不断发展且一直保持业绩有所增长，杜邦公司好像一株参天大树，树冠如盖，遮天蔽日，枝繁叶茂，硕果累累，这充分显示了作为“根系”的企业文化的巨大作用。

美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默指出，一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。像其它社会团体一样，它也培育了特殊的形式即“企业文化”。哈佛商学院的著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化作为人文组织的上层建筑，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续的独特功能，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。200年前，当伊雷内·杜邦创建杜邦公司后，即身体力行地倡导“责任关怀”的价值观，建设“坚持创新、以人为本、安全至上”的企业文化。悠悠岁月，沧海桑田，人事更迭，产品换代，唯一不变的是企业文化。企业文化通过改变新员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，借助文化的力量增强企业的向心力、吸引力和凝聚力，调和各方面矛盾，激发组织成员的主观能动性，推动企业持续不断地发展。企业文化是企业的灵魂；企业文化是企业长寿的“DNA”。这是杜邦公司给我们的最重要的启示。

纵观杜邦公司200多年的发展历史，其以“责任关怀”为核心价值观的企业文化是在两个方面提升企业核心竞争力：一是“硬件”技术创新；一是“软件”组织创新。企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。其核心在于技术要素与其他要素的重组，关注的不是技术的获取而是技术的应用，尤其是新技术的首次商业化应用。杜邦公司把“责任关怀”演化为“生产优质产品，开创美好生活”和“创造科学奇迹”，推动技术创新成果不断涌现。20世纪材料革命的一些主要的发明，很多都是由杜邦公司完成的，在今天已经商业化生产的40多种聚合物中，杜邦公司的发明就占其中大约75%。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动的关系，技术创新的主要目的是使企业在不断的市场竞争中获取优势，提高自身的核心竞争力；而核心竞争力的提高，又促使企业不断推陈出新，加快技术创新步伐，确保竞争优势。杜邦公司的技术创新基本都是自主式创新，即原始创新。杜邦公司依靠自身强大的技术研发能力和市场开拓能力，自主研究，自主开发，不断推出新技术或新材料，保持自己在市场上、技术上的优势和领先地位。“硬件”作用的充分发挥，需要“软件”的紧密配合。技术创新与组织创新在构筑企业的核心竞争力中具有不同的功能。技术的作用在于为企业组织提供实现其目标的潜在的可能性，为构筑核心竞争力打下基础，而组织的作用则在于采用适当的方式去具体地实现其潜在的可能性，形成真正的核心竞争力。杜邦公司的企业组织管理经历了三次大转变，即第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变；第二次转变：由单一产品向多产品转变；第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。组织创新为技术创新提供了保障，推动了技术创新的发展。

企业文化的塑造没有现成的模式可抄袭，它需要经历建造、修正、完善的过程。杜邦公司的实践证明，企业家直接主导了企业文化的建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反映，企业文化的传播离不开企业家的推动。创始人伊雷内·杜邦以其身先士卒的行动倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，他竟然把自己的家建在工厂火药仓库旁，把自己“置之死地而后生”。这样的管理者对员工提出任何要求都不过分，都会得到员工的赞同。行动是无声的命令。企业文化要体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。企业员工的共同参与是企业文化建设的根本。要高度重视沟通在企业文化建设中的信息渠道作用。企业文化是一个动态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化做出相应的调整。进入新世纪，杜邦公司宣布企业的全球定位，将从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”，因此企业目标由“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理模式。

企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地，铸造百年之魂，打造长寿企业。

《美国顶级企业的核心竞争力（十五）》