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作者：杜邦 一、体制适应变化是企业长寿的基础 杜邦公司创建于19世纪的1802年，创始人是厄留梯尔·伊雷内·杜邦。 伊雷内·杜邦曾在“现代化学之父”拉瓦锡门下学习过制造火药技术。到达美国后，发现美国火药质次价昂，因此，他与合伙人皮埃尔·鲍迪一起，买进了位于布兰迪万河畔的一座名叫布鲁姆的农场，于1802年4月建立了当时美国最大的火药厂。早期杜邦公司的经营相当成功，从1803年至1810年，收益平均为其销售额的18%，而公司资产在1810年至1815年间竟增至原来的3倍。在杜邦公司，伊雷内·杜邦实行的是终身雇佣制，而且这种雇佣，对劳工来说是代代相传的。 1834年，伊雷内·杜邦去世后，其子艾尔弗雷德·维克托·杜邦和亨利·杜邦接管公司并买下了其他合伙人的股份，从而奠定了杜邦家族对公司实施控制的基础。亨利·杜邦这位被称为“将军”的铁腕人物是杜邦公司的第二代管理者，他主管杜邦公司近40年，到内战结束时，杜邦公司已经发展为执美国火药牛耳的一家大公司了。 1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司手中。这一时期主管杜邦公司的是第三代管理者尤金·杜邦。尤金·杜邦是亨利·杜邦的侄子。1899年底，一个新的大型股份有限公司“E·I·杜邦·德·尼莫尔股份有限公司”成立，宣告杜邦公司实现了第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变。 1902年，尤金·杜邦去世，公司创始人的三个曾孙托玛斯·克莱蒙·杜邦，阿尔弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃尔·塞谬尔·杜邦买下了杜邦公司，成为杜邦公司的第四代管理者。三兄弟制定了杜邦公司新的发展计划。他们重视科学研究，相继建立了东部实验室和中央实验站，主管实验站的是查尔斯·里斯博土，利用公司在化学纤维素方面的知识来扩大公司的产品品种，杜邦公司开始向着多样化的经营方向转变。杜邦公司实现了第二次转变：由单一产品向多产品转变。 20世纪20年代，杜邦公司经过周密的分析，提出一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。企业在董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。这种“有效的富有伸缩性的管理工具”的建立，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。 进入20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，加速企业发展。1981年，杜邦公司以高达75.7亿美元的价格吞并了摩根财团的大陆石油公司，成为美国历史上的一起重大合并事件。跨入21世纪，杜邦公司成为一家全球性的工业界领导，带着“责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个百年，继续为人们的“衣食住行”创造科学奇迹！ 二、核心价值观是企业长寿的“DNA” 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观。企业核心价值观是企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。这正是打造企业核心竞争力的重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。 杜邦公司的核心价值观集中体现为“责任关怀”四个字。“责任关怀”包括三个方面的内涵：一是“以人为本”，视人的价值高于一切，并坚定不移地坚持健康、安全和平等待人，充分体现对人的尊重、对人的平等和对人的信任；二是坚持不断地创新，以获得持续发展，为股东、客户、合作伙伴和社会创造新的价值，努力提高安全健康及环境保护业绩，产品要为公司和相关群体带来切实的利益；三是致力于科学发现，通过解开自然界的奥秘，将之变成社会接受和需求的价值，带给世人科学的奇迹，用科技的“飞跃”帮助世界变得更健康、更安全、更美好。 杜邦公司的“责任关怀”核心价值观，体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。企业核心价值观既要以一贯之，又要不断深化发展。进入新世纪，杜邦公司宣布企业的全球定位，将从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”，同时将宣传了65年的企业目标“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”。 三、重视科技开发是企业长寿的关键 基于“责任关怀”核心价值观，杜邦公司对科学研究工作十分重视。 在世界科学技术发展史上杜邦公司书写了一页又一页光辉的记录。1927年，杜邦公司一项基础研究项目成功，引发了20世纪的第一次材料革命。1930年，杜邦公司发明了一种通用合成氯丁橡胶，成为现代橡胶工业的开始；1931年，杜邦公司发明了制冷剂，使食品和其他货物的长途运输成为可能；1935年，杜邦公司发明了尼龙，一种新的“合成真丝”，这是现代合成纤维业的开始；1937-1938年，研究人员发明了一种坚韧的多用材料氟聚合物树脂杜邦“特富龙”，一种用于汽车安全玻璃的新塑料杜邦PVB中间膜，和丙烯酸类树脂杜邦Lucite；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展；1951年，杜邦公司开始生产晴纶；1953年，杜邦公司开始生产聚酯纤维和聚酯薄膜；1959年，杜邦公司推出了杜邦“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1967年，新的绝缘产品杜邦“特卫强”防护材料投产，“特卫强”是一种非常结实、耐用的片材，可用于包装、信封、旗帜和建筑密封。同年，杜邦Nomex牌纤维开始生产。Nomex阻燃纤维和片材是用于劳保服装、高性能水管和高温电路的理想材料；1969年，杜邦公司开发出杜邦“可丽耐”材料，该材料是无缝隙材料，防污、防刮和防烫，可用于柜台表面，水池和其他建筑材料。1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员的宇航服共25层，其中23层是由杜邦公司研制的材料制成的。 在现代电子材料的工业革命中，杜邦公司于1961年发明了光掩膜，为现代半导体产业发明了抗光蚀剂；1968年，杜邦Riston干膜极大地提高了印刷线路板的生产效率。 在第二次材料革命中，杜邦公司做出了更大的贡献。1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、强力轮胎、船壳和喷气机翼。2000年，杜邦Sorona是杜邦3GT技术的名称，在杜邦技术库中是最先进的聚合物平台。杜邦公司将同有限的合伙人采用这项技术用Sorona生产纤维。2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场。 杜邦公司于1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响。1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV和艾滋病的新药Sustiva。 杜邦公司发明的“莱卡”，曾被《财富》杂志列入“20世纪影响人类生活的十大服装品牌”，这个有着“世界纺织业八大品牌”之誉的东西，其实既不是成衣品牌，也不是布料和制衣原料，相反，它是一个中间辅料型产品——杜邦独创的“人造弹性纤维”。它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加物，通过与其它纤维的交织混纺，用其独特的延伸性与回复性来改善衣物的外观和手感。现在，“莱卡”的合作伙伴，不仅仅有阿玛尼、宝姿、黛安芬、Chanel、Boss等世界著名品牌，还有愈来愈多的本土服装制造企业，像逸飞、三枪、豪门、AB等都与其建立了合作关系，参与分享“莱卡”已经形成的品牌优势。 杜邦公司发明的“凯芙拉”纤维，是自人造有机纤维被开发以来最重要的品种之一,在同等重量下，它的强度是钢的5倍。它不仅被30余年的实践证明具有卓越的抗弹性能，而且被广泛用在那些需要高强度、低重量的地方。如直径更小、强度更高的美国海军舰船停泊时使用的绳索和缆绳，“凯芙拉”绳索甚至作为太空探险者着陆系统中安全气囊的控制绳索而登上了火星。高度耐切割的防护手套使锋利的金属和玻璃碎片没有丝毫危险。还有在那些挑战自然并赢得胜利的运动中所使用的高强度低重量的运动器材，如滑雪板、划艇和皮艇等。到目前为止，“凯芙拉”成为在世界范围内制造和穿着的200多万件防弹背心中最为关键的防护材料。它的主要用途有：军用防弹衣、头盔；警用防弹衣、头盔；监狱警务人员穿的防刺衣、VIP防弹车、防弹运钞车、各种防弹装甲等，也有根据人体工学专为女性设计的防弹、防刺衣，体现了舒适与美观的最佳组合，这种防弹衣已被法国警察采用。 杜邦公司在研究与发展上大力投资，1979年研究与发展费用为4.20亿美元，到l982年增至8.79亿美元。目前，杜邦公司平均每年用于科研开发的费用就高达13亿美元。仅杜邦实验站每年就要投入12亿美元的研发费用，集中精力专攻那些具备市场前景、商业可操作性以及技术原创性的项目。 杜邦公司在全球的研究和开发机构超过75家，其中包括在美国境外的35处。1981年底，杜邦公司从事研究与发展工作的科学家与工程师差不多达到5000人。杜邦公司的第一个专利是1804年获得的，现在有效专利有17000项。平均每天有1.1项专利获得批准。1987年，杜邦公司的化学家查尔斯·彼德森获得诺贝尔化学奖。杜邦公司首席科技官唐乐年负责领导杜邦的科学探索和开发。唐乐年在普林斯顿大学以最高荣誉毕业，获得了化学工程和经济学学位。他曾荣获温斯顿·丘吉尔奖学金，1977年获得剑桥大学化学工程博士学位。 杜邦公司高度重视科研和实验工作。20世纪初，公司专门设立了由莫克塞姆领导的开发部。该部下设实验、原料和竞争等3个处，分别负责公司的科研及新产品的实验、研究基本原料的供应问题、以及提供对竞争对手和市场信息的详细分析报告。1903年建立的杜邦实验站是杜邦公司的重要研发机构。杜邦实验站首任主管是查尔斯·里斯博土。杜邦实验站逐步成为世界众多重要科学发现的诞生地，实现着杜邦公司“生产优质产品，开创美好生活”企业目标。目前包括600名博士的近2000位科学家和研究人员致力于寻求科学的解决方案，服务于农业和营养品、电子技术、安全与防护、涂料及高性能材料等行业的全球市场。 四、“以人为本”理念是企业长寿的活力 杜邦公司建设“以人为本、安全至上”的企业文化是有历史渊源的。杜邦公司是以制造火药起家的。火药厂里可谓“处处危险，危机四伏”。杜邦公司的创始人伊雷内·杜邦深知安全的重要，尽管处处小心，仍然在第一家工厂经营近１０年左右的时候，发生了一次爆炸。那次事故不但使伊雷内·杜邦破了财，还使几个工人丢了性命。这件事让伊雷内·杜邦深感震惊，痛定思痛，他给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，他发誓要让他的工厂成为最安全的地方。为了表明自己的决心，他在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，后面是一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，第一个炸死的就是伊雷内·杜邦和他的家人。由于有小河的阻隔，外面人的伤亡可得以减少。伊雷内·杜邦这种“破釜沉舟”，把自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀，伊雷内·杜邦以身先士卒的行动倡导“责任关怀”的企业价值观，建设“以人为本、安全至上”的企业文化，养成了安全制度严格，员工自觉遵守，管理执行坚决的良好传统。伊雷内·杜邦视安全为企业生命，1811年，率先制订员工安全计划，成为世界上最早制定出安全条例的公司，倡导“制定并遵守科学的安全制度，任何工业事故都是可以避免的”安全理念。1812年杜邦公司做出强硬规定：进入工场区的马匹不得钉铁掌，马蹄都要用棉布包裹着，以免铁钉碰到硬物引起明火造成爆炸；任何一道新的工序、新的设施在没有经过杜邦家庭成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。虽然，杜邦公司早已停止了火药生产，业已剥离了石油业务，企业也扩展到了全球，但是，安全管理更加细化，重视安全成为企业最重要的制度。1911年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会，至今还保存着理念来的安全操作记录。1923年，杜邦公司建立起“无事故记录总统奖”，并逐步完善了将工伤、疾病和事故降为零的杜邦安全制度。1990年，杜邦公司又设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，面向企业内部和整个社会，获奖的个人或团体均能得到5000美元奖励。 杜邦公司基于“责任关怀”的核心价值观，形成了“以人为本、安全至上”的企业文化，建立了完备的安全管理体系，成为世界安全生产的楷模。 每个进入杜邦公司的员工最先接受的是安全培训，员工要树立10大安全信念：一，凡工业意外均可避免；二，管理层须对意外发生的事故负责；三，要尽一切所能控制容易引起危险的工序；四，维持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；五，员工必须接受严格的工业安全训练；六，管理层必须时常审核安全设施及系统；七，如有任何错漏，必须立刻纠正；八，杜邦员工无论在上班时还是下班后都要注意安全；九，安全操作是一项精明的生意策略；十，安全系统以人为主。杜邦公司规定，无论是在公司内外，也不管是在何时何地，任何行动都要以安全为第一原则。 杜邦公司有健全的安全保障系统，设有公司总的安全和健康委员会和分支委员会。总的安全和健康委员会由经理和董事聘任主席，其他成员包括各部门主任、安全主管和工厂医生。各个工厂建立分支委员会。分支委员会负责本单位内的所有安全和防范事务管理，并向总委员会汇报自身不能解决的问题及涉及整个工厂的问题。杜邦公司严格规定，所有工厂的厂长和管理人员都应定时对工厂现场进行安全检查。各级主管也应在其责任范围内，根据生产运行情况做经常的安全检查。在这些检查中，主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序，以确保员工完全理解安全程序，并检查安全程序的适宜性。杜邦公司制订“杜邦全新高级安全培训及监察制度”，该制度分为4个部分，包括帮助受训者提高安全检查技巧、安全检查交流技巧、安全报告技巧、事故调查技巧。 开始时杜邦公司的安全制度是针对员工的人身安全的，到后来发展到保护环境、保护社会，无论工厂建在哪里都要成为一个安全的工厂。1994年，杜邦公司提出了“零工伤、零职业病和零事故”的安全目标，并坚信：“从科学出发，一切事故均可避免。” 五、企业文化是企业长寿之魂 杜邦公司已经在全球各地举办热烈庆祝自己成立200周年的各项活动。200多年的长寿企业，在美国可谓凤毛麟角，美国建国的历史也不过就是200多年；200多年的长寿企业，在全世界来说也是屈指可数的。难能可贵的是，如此一个长寿企业却充满青春活力，没有丝毫的老态龙钟，也没有任何患“大企业病”的症状。200多年长盛不衰，不断发展且一直保持业绩有所增长，杜邦公司好像一株参天大树，树冠如盖，遮天蔽日，枝繁叶茂，硕果累累，这充分显示了作为“根系”的企业文化的巨大作用。 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化作为人文组织的上层建筑，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续的独特功能，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。200年前，当伊雷内·杜邦创建杜邦公司后，即身体力行地倡导“责任关怀”的价值观，建设“坚持创新、以人为本、安全至上”的企业文化。悠悠岁月，沧海桑田，人事更迭，产品换代，唯一不变的是企业文化。企业文化通过改变新员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，借助文化的力量增强企业的向心力、吸引力和凝聚力，调和各方面矛盾，激发组织成员的主观能动性，推动企业持续不断地发展。 企业文化是企业的灵魂。这是杜邦公司给我们的最重要的启示。
企业长寿的秘诀------作者：舒化鲁 创建于578年至今仍在营业的日本寺庙建筑企业金刚组，在自己家族手中维持了14个世纪，但因为2006年初被收购。因此，美国《家族企业杂志》把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。 1400多年前，金刚家族在圣德太子的邀请下从朝鲜来到日本建造至今犹存的四天王寺，金刚组就此诞生。而粟津家族是从718年在小松市经营自己的温泉宾馆开始的，现在该饭店有100套房间，能容纳450人入住。 在这些见证国家兴衰、战争和沧海桑田的家族企业俱乐部中，西班牙的科多纽酿酒厂也拥有一席之地。在全球家族企业寿命排名第17位的科多纽酿酒厂于1551年由豪梅·科多纽创建，至今已经持续了将近５个世纪。每年这里生产6000万瓶香槟酒。 这是华盛顿2008年５月９日电的报道的内容摘要。这说明企业长寿1000岁不仅是可能的，而且是现实的。一个企业经历上1000年的岁月，会面临多少次艰难的选择，会遭受多少个凛冽的寒风吹打，多少个酷暑的烈日烘烤？战乱、灾荒、瘟疫、萧条……都会把企业陷入凛冽的寒风中吹打，酷暑的烈日中烘烤。它们能奇迹般地存活下来，可以断定，靠的不是幸运。 为什么有的企业长命千岁有余，而有的企业生命短暂，稍纵即逝？甚至辉煌耀眼的明星企业有的也仅仅风光三五年，就惨然倒下，销声匿迹。最典型的是美国安然公司。最辉煌的时候进入世界500强的前6名，是美国华尔街特别追捧的明星企业。可它选择了作假账，最后带着耻辱和世人的声讨倒下了。 韩国银行2008年5月14日发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，日本拥有3146家历史超过200年的企业，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。 在这些长寿企业中，89.4%的企业都是员工不超过300人的中小型企业，大多数以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、料理、酒类、药品，以及与传统文化相关的行业。 报告书认为，这些日本企业能长寿的原因主要有以下五个方面： 1、重视本业； 2、诚信经营； 3、透彻的匠人精神； 4、超越血缘关系选择继承人； 5、保守的企业经营作风。 重视本业，是专，强调通过专业化经营、专业化发展来维持市场销售的稳定。这是把鸡蛋放在一个篮子里紧紧盯住，而不是通过把鸡蛋放到多个篮子里避险。诚信经营，强调的是以一种诚实负责的态度经营企业，通过社会美誉价值的积累，稳定企业的长久发展。这就是端正经营方针，在任何时候都只赚合法的不昧良心的钱。透彻的匠人精神，是执着，是通过精益求精的产品或服务质量，确立和保证自己的市场竞争力。这就是在获得社会认同的基础上，稳定企业的发展，实现经营的长久。超越血缘关系选择继承人，就是在企业经营掌舵人的选择上，超越血缘关系的狭隘眼界，通过强化专业化的能人在企业发展中的地位作用，由能人来开拓和创新产品和服务，提升产品和服务的质量以及社会的认同程度。保守的企业经营作风，强调的是不冒险经营，不冒险发展，把生、把稳定放在首位，只赚能稳赚的小钱，也不赚有风险的大钱。 很显然，这五者只有作为一个整体，才能起到保证企业长寿的作用。除去任何一两个方面，也都远不足以支持企业的长寿。 从韩国银行的《日本企业长寿的秘密及启示》报告中很容易得到这样一个结论：企业要长寿，就必须守住企业四大价值——交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉，并且保证企业四大价值均衡增值和积累，而不是仅仅盯住企业发展的目的原点——赚钱。一个企业如果仅仅盯住赚钱的目标，就不免目光短浅，被一些赚钱快、赚钱多的市场引诱，放弃自己的长项，失去应该有的专项，陷于快钱、大钱的亢奋刺激陷阱。 并且就所赚钱的总额分析，这些长寿1000年的企业，相比寿命仅仅10年的企业，也要多得多。就同等规模的企业比较，长寿1000年的企业所赚钱的总和，就是寿命10年企业的100倍。或者倒过来说，相当于长寿1000年的企业100倍规模的企业，要赚10年的钱，才有长寿1000年企业赚的钱多。 企业要发展，生，存在是前提。死，关门倒闭了，就没有任何发展可言了。并且生，存在本身就是发展。世事在变，市场在变，在这种变中维持生，保持存在，就是通过发展顺应了这种变。所以，企业经营长久，组织长寿，即使规模没有实现扩张，也是一种发展，只不过这种发展是与时间同步进行的。 在企业四大价值中，投资回报价值是赚钱，交易收益价值是赚钱的前提，其它二者是为久远地赚钱服务的。风险价值的增值和积累，强调的是通过人才的积累和财务的稳健，减少发展波动风险，保证企业能久远地经营发展。社会美誉价值的增值和积累，强调的是通过诚实负责地经营获得社会方方面面对企业经营方式和产品的认同，进而达到稳定市场销售和现金流量的目的。只顾赚快钱、大钱，不保持交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉的均衡增值和积累，往往不免撞上短命鬼来索命。快被人们忘记的一个案例，德隆集团就是典型。进入的行业数不清，但从来没有想到实实在在地为客户提供有价值的产品，在某一个行业稳定地创造出自己的市场，而是搞什么资本营运，盯他人口袋里的大钱，尤其是投资人口袋里的大钱，最后陷入欺骗、谎言的犯罪。所谓的资本营运其实就是用一系列美丽的谎言，骗取那些相信美丽谎言的大钱、快钱的梦癔者。搞资本运营的是想赚大钱、快钱的骗子，被骗的也是想赚大钱、快钱的傻瓜。 由此可知，企业要长生，维持久远的经营发展，不能盯住大钱、快钱动脑筋，必须把企业四大价值的均衡增值和积累确立为企业经营的目标。大钱、快钱的梦癔，会让人亢奋。但亢奋，是不会持久的。
企业长寿的“乔氏秘诀”-------作者：谭小芳 人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，生命总在欢笑悲伤、平淡激越中疏忽而过。世间活过百年的寿星不多，而三百岁以上的老店却不少。和脆弱的人生相比，企业更能经得起岁月的蹉跎。正寝不寿终的老不死企业有什么长寿秘方，绝大多数企业又是因为什么而夭折呢，这个很有意思的问题，似乎注定就没有明确的答案。 《史蒂夫.乔布斯传》最后一章“遗产”非常精彩，如果可能，完全可以改名为“企业长寿的乔氏秘诀”。自知时日无多，在谈到希望留下什么样的遗产时，乔布斯有一大段犀利深刻的独白，这段独白充分展现了一个世界顶级企业家的眼界和风采。反复阅读，乔布斯指点江山、傲临天下的形象呼之欲出。 “我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人，动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的”。和德鲁克的看法一致，乔布斯也认同企业存在的目的，不是为了赚钱。“动力来自产品，而不是利润”。把赚钱当成企业的目标，是本末倒置。目标不同，看似微妙的差别，结果会影响企业的一切，包括聘用谁、提拔谁、会议上讨论什么等等。赚钱不是企业的愿景，而是企业实现愿景的手段。有意思的是，赋予企业非营利性愿景的，往往都是企业的创始人，而职业经理人很难摆脱钻进钱眼里的宿命。大公司为什么会逐渐衰落，乔布斯认为最大的原因，在于销售人员逐步成为了企业的经营者，而产品人员和企业渐行渐远。企业长寿秘诀之一，赚钱难久远，产品永流传。 在如何满足用户需求上，乔布斯赞同老福特，认为只有把产品摆在消费者面前，消费者才知道自己需要什么。因此，耗时费力的市场研究，对新产品、特别是革命性的新产品没有用处。高明的企业家，必须提前一步搞清楚消费者将来想要什么，必须“读懂还没落到纸面上的东西”。企业长寿秘诀之二，不是你要什么我给什么，而是我给什么你爱要不要。 苹果之所以与众不同，并不是因为全世界都在叫嚣的那个创新，而是因为“创新中深藏着一种人文精神”。科学和人文的交集，才是苹果魔力的源泉。科学和人文结合、工程师和艺术家联姻，其结果将是：有工程倾向的人，被艺术气息熏晕；有艺术倾向的人，被科学技术吓傻。人类都被一锅端了，还愁产品卖不出去吗。企业长寿秘诀之三，混搭产生品味，跨界才能通吃。 光靠前面的三板斧还不够，企业长寿秘诀之四，藐视对手。这一点乔布斯堪称楷模。比尔是谁啊，哦，你说的是微软啊。微软不错，我很欣赏的。可惜比尔没什么品味，“比尔喜欢把自己说成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人”。让我们来谈谈IBM和微软这样的公司为什么会衰落吧，埃克斯、鲍尔默这类销售型CEO不滚蛋，IBM和微软肯定完蛋。 藐视对手只是手段，衬托自己才是目的。过犹不及，如何拿捏好其中的分寸，有非常大的学问。在独白的最后，乔布斯说：我们试图用我们仅有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为这股洪流加上一点什么。那就是推动我的力量。 乔布斯、苹果产品、苹果公司，三者都已经是世界级的了。《史蒂夫.乔布斯传》把三者简单明晰地呈现出来，无论是对乔帮主有意，还是对产品研发和企业管理有心，都能从这本传记中获益良多。也许，《史蒂夫.乔布斯传》将成为企业管理的必读经典。 |
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