回复“战略”,了解更多战略管理智慧 年底了,又到了制定明年战略的时候。 战略的本质是什么,如何做战略取舍,如何落地,这篇文章我们来聊聊。 01 战略的本质,是取舍 02 如何取舍? 既然战略的本质,是取舍。 那到底怎么做出取舍呢? 选A还是选B,走大道,还是抄小道。 取舍,往往是最难的。 比如,对战的时候,进攻的方式,取决于对地形的判断,对敌我双方力量、武器装备的充分了解。 同样,对企业来说,定战略,做选择,都是从全局考虑,实现全局目标。 所以,一个好的战略,一定是了解市场和业务的基础上,结合多种因素制定的。 比如,对趋势的判断。 马上要到年底了,明年的战略怎么做呢,就得结合当下的趋势去判断。 比如,这几年的市场环境有哪些变化,整体趋势是什么,这些都是影响战略的关键因素。 那最近几年,商业世界有哪些趋势变化呢? 比如,整体增长趋势放缓,如果说过去是乘电梯,现在可能就变成爬楼梯了。 在过去的几十年,整个经济都快速增长,只要你赶上了电梯,不管你在电梯里做什么,电梯都能向上。 但在未来,甚至很长一段时间,可能没有电梯给你坐了,只能靠你自己去爬楼梯。 这时候,就真正到了考验你基本功的时候,考验你体力和耐力的时候。 比如,“人口红利”让位于“管理红利”,从粗放式管理到精细化管理。 企业之间的竞争,从过去产品层面的竞争、营销层面的竞争,慢慢转向经营层面的竞争。 所以过去粗放式管理的那一套行不通了,只有那些真正有战略眼光,有坚定的愿景信念,有清晰发展规划的企业才能持续增长。 很多企业面临的问题可能组织熵增腐化、优秀阻碍卓越,环境变了,等等。 遇到这些问题和挑战的时候,就要重新调整自己,扔掉旧的,不适用的装备,努力改变思维,学习新的工具方法,用更适合当下发展的眼光看问题。 03 如何落地? 做了战略取舍,定了大致方向,最重要的是落地和执行。 怎么把虚无缥缈的战略管起来? 需要注意三个维度。 一、转变思维 要由运营思维转变为战略思维。 运营思维,只关注具体的执行,是一种线性思维。 而战略思维,更关注整体和全局,跳出事情本身,从外部视角洞察,发现问题和机会。 比如,我们以前在文章中提到过的阿里云诞生的案例,就是一个典型的“战略思维”案例。 2009年,阿里由王坚带队负责攻克“云”技术。 那时国内“云”市场几乎还是一片空白。甚至到2012年,阿里多次投入仍然不见成效,导致内部质疑的声音也愈发强烈,阿里云内部疯传要被裁撤。 但马云坚定地认为,这是未来空间最大的市场之一,必须抢先进入,他公开表态:“我每年给阿里云投10个亿,投个十年,做不出来再说。”于是,在马云战略定力的支持下,阿里云活了下来,到现在,阿里云营收已超过千亿。 所以,“战略思维”,就是站在未来看现在。 企业必须先看到,未来哪条赛道最可能成功,进入后,再思考如何在其中占据一席之地。 二、达成共识 战略管理的共识:从意图驱动到可落地执行。 做战略不只是老板和高管的责任,应该让所有部门自上而下达成共识。 一个公司,只要是经营单元,无论是事业群、产品线、区域,还是一个独立的产业,都应该有自己的战略。 中长期战略规划应自上而下分解,体现战略意图和目标驱动,强调定位和追求。 因此,需要上一级先做,下一级再去承接。 公司层先有一个战略,比如,明年要启动某某业务。 然后,各个事业群承接并制定自己的战略,在这个新业务上,各个事业群需要做些什么。 再由各个产品线来承接,做什么,怎么做。 最后,各个子产业逐一承接。 当然,战略是手段,做战略的目的还是为了企业增长。 当制定了战略,完成了自上而下的分解,就需要做计划。 比如,年度经营计划。 这时候,就需要自下而上。 从子产业线业务,到各产品线,到事业群,再到公司层面,确保准确和可落地。 三、建立落地流程 转变思维,达成共识。 这意味着你清楚了该做什么,以及为什么做。具体怎么做呢? 就需要有一套流程来确保落地。 比如,DSTE流程。 这是一套统一的战略管理框架和流程。它最大的价值,就是规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。 通过DSTE流程的运行,能够高效地动员起来进行战略管理,真正达到我们的战略目标。 其中有几个关键动作,可以保障战略更好地落地。 首先,每年要进行战略健康度审视。 简单来说,就是看看战略是不是健康,整体有没有出现偏差,方向是不是大致正确。 其次,每个月开一次月度经营分析会,来审视目标。 分析目标的执行情况,看看目标在执行过程中有没有出现偏差,如果有偏差,那是什么原因造成的,确保每个月的目标能够落地。 最后,长期的关键任务,通过定期召开ST会议来监管,确保在3-5年的战略规划周期里,企业不会走着走着就迷失了方向。 通过这些监控机制,实现战略管理的闭环,最终保障战略的落地与执行,让战略真正被“管起来”。 |
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