资深HR总监：这种财务经理没人敢要！

前两天，跟一位老板朋友吃饭，说起近况，他忍不住吐槽：“现在最难的就是招人，特别是财务经理，我面了不下二十个，没一个满意的。”

我问是不是他要求太高了，没想到他特别激动：

“很多人以为干了几年甚至十几年财务，资历够了，简历做得也漂亮，就能胜任财务经理。结果面试的时候，问得稍微深点就露馅了，水平太一般了。

就前两天，我面了一个，之前在一家大型制造业企业干了八年，说是在资金、预算、成本、财务分析各个方面都有经验。我问他资金敞口怎么测算，结果他就是每个月按照业务部门报上来的收入减去预计的支出，资金管理的方法也就是卡预算、卡费用支出、卡员工报销。

你说这样的，我敢花3万一个月招来吗？”

说实话，现在很多财务人都有这样的通病，以为熬资历=能力，实际根本满足不了公司的要求，还觉得财务这个行业太卷，钱不好挣。

那到底什么样的财务才能满足公司的要求，才能胜任月薪3W+的财务经理？

在资金管理方面，不再是老板能融到多少钱、银行能贷到多少钱、业务部门能收到多少钱，我就管好多少钱，而是看公司经营发展需要多少钱、业务开展需要多少钱，综合考虑公司未来几个月的固定且必须支出、预计收款情况、预计支出情况、公司信用额度、可以利用的一切资源来进行资金敞口的测算。

在经营分析方面，不再只分析数据本身，而是能够分析出数据背后的原因，通过市场情况分析、供应商经营分析、客户经营分析、业务数据分析等，帮助业务部门分析业绩不好的原因，寻找问题的堵点和解决思路......

在预算管理方面，不再局限于传统定期预算、固定预算、增量预算、科目预算，而是增量预算与零基预算结合，滚动预算与弹性预算结合，科目预算与作业预算结合，每月召开业绩跟进会，结合客户、项目、合同进度等情况，推动业务部门完成绩效；并一定针对突发情况制定预案，寻找补救的措施，预算与实际差异越来越小。

在成本管理方面，不是靠压采购价格、缩减员工福利、减少办公开支，而是基于价值链分析各环节的投入产出、采用科学的方法分析成本习性和成本动因、结合业务分析客户的核心诉求，用收益转化思路控制和削减成本，最终实现价值最大化。

在沟通方面，不再就数字汇报数字，而是弄清老板需求，找到同频，汇报简洁，观点明确且通俗易懂，建立起与老板的信赖关系