陈明：老板，作为首席找人官，你合格吗？

编者按：

很多企业，营收规模在10～20亿这个层面停留徘徊，增长乏力。究其根源，“问题出在了前三排，根子还在主席台”。总结华为、美的、小米、美团的成功经验，我们发现，老板最重要的任务，就是为企业挑选、组建一个“卓越的高层管理班子”。

“设计”能打胜仗的班子

班子建设的目的是为了打胜仗，为了完成任务，实现目标。按照管理大师们的观点，一个班子就是一个团队，抱团的作用就是要突破个人的限制，实现1+1>2。

班子建设的核心就是在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化。每个人都独当一面，发挥每个人的长处，同时相互补台，让每个人的劣势少发挥作用，甚至不发挥作用。

所谓设计班子，就是从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样的作用。

比如，创业阶段，企业的最大战略就是活下来。如何才能活下来，就是找人、找钱、找业务、混圈子。这是组建一个团队需要考虑的关键任务，团队中的分工就是这几项硬任务，看谁能独当一块“硬任务”，至少搞掂一块任务。

这其中的“搞掂”最重要，你必须独自搞掂一块任务或一个任务的大部分环节，老大成为你的资源，关键的时候需要他出出场就可以了。如果每一块硬任务都需要老大耗费很多精力的话，那么这个团队整体能力还是有点弱，这个企业的发展速度肯定会受到影响。

小米公司能在短短七年之内，做到世界五百强，这其中固然风口很重要，但小米的班子建设无疑起到了非常大的作用，七个“大脑袋”都能在协作的前提下独当一面，一两个方面没有顶起来，需要雷军弥补还是可以的。如果塌方的地方比较多，劳模雷军整天处于救火状态的话，小米公司可能就不会发展这么快了。

企业在不同发展阶段，所面临的核心任务是不一样的，团队中成员所承担的责任，必须适时优化调整。可以说，不同的发展阶段，需要班子成员表现出来的主要能力是不一样的。

另外，再加上一个主要变量——规模，规模从小到大，组织中人数从少到多，团队的思维方式和工作方式都要进行变革才能适应这种“从量变到质变”的转化。团队成员要想不被企业发展所“淘汰”，必须不断学习，努力适应，尤其一把手的自我超越更是关键。

班子成员的多样性也很重要。比如，能力的多样性，有人擅长市场与营销，有人擅长技术与产品，有人擅长管理和运营，有人擅长资本与金融。再如，行为风格的多样性，有人擅长做人的思想工作，有人擅长做业务，服务客户，搞掂客户。有人擅长做创新，喜欢突破，有人喜欢做相对确定性的事，善于不停改善。

按照管理大师德鲁克的观点，一个高管团队一定要有四个角色，有人喜欢思考，有人善于行动，有人热衷于混圈子（抛头露面），有人容易相处。每个人很难担任两个角色，擅长其中一个角色就已经了不起了。

所以我们在匹配班子成员时，要充分考虑让这四个角色都有人承担。这样的团队才没有大缺陷，除了能力互补以外，角色也匹配。

在这里要强调一下，很多老板总觉得自己擅长做管理。殊不知，管理与运营工作需要一定“傻劲”，需要“比慢”“比呆”，扎扎实实，慢慢沉淀。不能“投机取巧”，不能有“侥幸心理”，管理与运行需要不断完善，精益求精。

好的管理与运营实际上是比较“枯燥”的，需要一种韧性和意志力，不达目的不罢休。有人骨子里就是一个专家风格，但他总是觉得自己懂管理知识，擅长管理。

他乐意有时间看文献资料和专业书籍，花时间琢磨业务，不太愿意把时间花在自己的团队身上，去琢磨团队建设，去和团队在一起“喝酒”，去琢磨谁有什么长处，怎么用好人家，制定什么样的规则去分配利益，激励团队。

专家风格的人总觉得和人泡在一起是浪费时间，他们认为赶“场子”，混“圈子”有点“不学无术”，不屑于这样做。他们觉得不如学习来得“实惠”。

据我观察，让一些比较聪明的人做管理，其实有点难，聪明人一般对人要求是比较苛刻的，他们总是喜欢找“巧妙”的办法来解决问题，不愿意“死磕”，不愿意下“笨功夫”。当然如果有人非常聪明但又愿意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才级人物了，基本上干什么成什么。

许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。这种企业发展肯定快不了。

提升找人、选人的成功率

老板是首席找人官，人才是选出来的。但很多企业的老板面临一个困惑，就是他们不会看人，认为自己看人总是会“走眼”。

其实看人“走眼”只是问题的表象。这背后往往是老板没有想清楚找这个人、选这个人到底想让他做成什么？对这个人要求越具体越明确，越有利于看准人。

我接触的一个案例，非常具有代表性。某企业的老板好不容易找来一个高手，让他进入企业班子，负责公司整体运营。当这位高管主动与老板探讨他的工作责任时，老板一口气列举了十多项工作任务，这个高管当即“蒙圈”。

他干了几个月，老板发现他的绩效与自己预期相差比较大，开始有点看他“不顺眼”，结果相互折磨不到6个月，这个高管就离职了。

老板很郁闷，费了几个月的劲儿找来的高手，其实也不怎么样。这个高管更郁闷了，这个企业太乱，文化也不行，自己根本发挥不了作用。这正是“一对活冤家”。

经过对企业的进一步了解，发现目前这个企业的主要矛盾是业务增长乏力，持续几年都在徘徊，甚至没有跑赢大市，大家士气不足。现在关键任务是重启增长，主要问题是市场营销功能严重滞后，客户数不足，如何帮助分公司争夺客户，服务客户。

运营方面关键问题是，建立利益分配机制，把账算明白，有效约束与激励各个分公司。至于运营体系，先把基础运营数据统计准确了，从而揭示各个分公司运营效率如何。

这个企业一定要优先解决经营问题，找到带市场资源的人进入公司，至于运营问题，现在不一定要找一个“大脑袋”进来，而是要组建一个运营团队先做基础数据统计工作，便于评价各分公司业绩，从而建立公司和各分公司利益分配机制。等到再增长一定规模的时候，有可能从内部选一个人做运营高管。

我们在组建班子的时候，首先要想清楚的是，三年之内企业的主要增长目标是什么？然后靠哪些业务单元来承载这个增长目标，以及公司级的关键任务是什么？通过盘点现有关键人才，主要是公司层面的班子成员，以及业务单元的经营团队，围绕着必须实现的这三年的增长目标，去思考需要匹配什么样的人才，优先考虑经营人才和领军人才。

第二，看看这样的人才是在哪里？如何分布的？从外部找？还是从内部提拔？这其中可能又衍生出一个激励机制问题，要先优化激励机制把内部人才激活。有时候，机制变了，原本不是人才的人也变成了人才。

第三，明晰核心岗位的相对具体的任务。到底让这个岗位的人来承担什么责任，一定要把这个岗位场景化，场景刻画得越准确，越能精准找人，当然了这个精准也是一个相对的概念，没有绝对的精准。比如，某个业务处于1—10阶段，那么意味着需要会建组织的人才。

第四，要考虑团队的融合问题，包括互补关系，管理风格适应性，以及团队风格的多样性。比如，某个公司的老板思维比较缜密，系统性比较强，但动作慢，这时候团队成员中一定需要有肯打仗敢往前冲的人，老板一定要包容这种人可能带来的“不严密”缺点。否则，这个团队就可能会长于谋划，但动作比较慢，会延误战机，好的决策都是在试错中迭代出来的。

只有明确场景，明确需要候选人才承担哪些相对具体的任务，我们在挑选候选人的时候，才能重点考察和验证此人是否具备这个岗位所要求的能力（包括团队的融合问题），这样才能相对精准的找人识人。

如何挑选来自知名大公司的人才

很多企业一旦做到一定规模的时候，老板开始觉得管理重要了，通常马上想到能不能找到某某知名企业的人。

他想当然地认为，知名企业的管理这么出名，企业文化如此令人信服，只要是这种公司出来的人肯定没有错，他们所操的盘子比较大，知道大企业如何管理，他们本人也肯定比较擅长管理。但实际上并非一定如此的！

大企业有一个普遍优势，就是体系相对完善，他们的管理基本上在体系中跑，感觉没有那么复杂。另外大企业的资源比较多，做事情相对要容易一些。

中小企业普遍没有体系，完全要从乱到治，从数以百计的人发展到成千上万的人，如何从混乱中逐步建立一套体系，这是一个“高难度技术活”，不是一般的人才都能胜任的。

如果你的企业需要找一个人来建立体系，只有大企业经历的人可能也不懂如何建体系。他们熟悉的场景是如何在体系中进行管理。很多中小企业开始重视管理的时候，通常要在这个方面“交学费”，误以为找一个名头比较大的企业管理者，就是会建体系的人才了，实际上不是那么回事。（本文完）