员工的工作状态，主要取决于什么？

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

最近，有一位公司管理者的问话，让我感触颇深，他问我：“刘老师，我们公司员工的工作状态不行，不论我如何激励、如何调动，好不了几天，又打回原形，总是没啥效果。员工状态上不来，导致很多工作都不尽人意，这个问题很头疼，有没有什么好方法能解决？”

我之所以感触颇深，是因为在多年咨询过程中，这样问我的管理者不在少数，而且绝大多数的出发点，基本都是能否有一个妙招，让员工发生改变，士气从低到高，工作状态从应付变为饱满。

在问有什么妙招之前，更有效的方式是先问问“为什么”，也就是员工为什么会这样？

如果抛开经营不利和个人原因，员工的工作状态，主要取决于什么？

从我的观察来看，员工的工作状态，主要取决于管理者。

再追问一句，取决于管理者的什么？

两点，管理者的状态和管理者的方法。

我们逐个来看。

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你的状态决定Ta的状态

我认识一位广西老板，他在25年前创业，至今公司规模近10亿，员工近千人，虽不能说是功成名就，但在大众眼里绝对算是成功人士。

三年前我去到他公司，他和我提出的需求可以概括为“两个提高”：提高整体管理水平、提高员工工作状态。

我不敢贸然承诺，按照惯例还是得先做调研访谈。调研之后，我发现这活儿没法接，就婉拒了。

最主要的原因，不在于员工，里面的员工都是经验很丰富的，主要在于高层管理者。

从老板开始，老板任公司总裁，但是一年12个月里有5个月在国外度假，不算春节（注意，我说的是度假，不是考察）。其他几个副总，营销、研发、制造各管一块，彼此相安无事，非常和谐。

老板不在的那5个月里，几个高管晚来早走是常态，在办公室经常找不到人，一问就说是出去了，出去干什么了，没人知道。碰到问题，简单的就处理一下，棘手的就先放一放。

如果老板回来了，大家都紧张一点，上下班也变得准时，那些没解决的棘手问题，就看老板想怎么解决了，反正大家认为自己能做的都做了，着急也没用。里面有几个工作自觉积极的员工，反而会被其他人“好心相劝”，不得不放慢节奏。

我和一起调研的同事聊天，说真是“选择大于努力”啊！没想到在很多行业越来越卷的时候，还会有这样的公司优哉游哉地活着。

但是，如果老板经常是度假的状态，高管难免就会安于现状，下面的员工自然也就是应付和懈怠的状态。

老板自己没有足够的投入和付出，怎么可能要求高管团队做到？高层管理者不准时，也不加班，员工怎么可能会状态饱满、积极主动？

正是因为看到这位老板，一不会完全抽身而采取职业经理人方式，二不会改变自己的工作方式和习惯，我才在调研之后婉拒了这个行业的“幸运儿”（之所以加引号，因为后来的疫情导致行业竞争瞬间加剧，他们无法再维持幸运了）。

我当时和老板访谈，听他眉飞色舞地讲国外度假时的奇闻轶事，脑海中总会浮现出一个历史人物：明朝最爱玩的皇帝——明武宗朱厚照。朱厚照智商过人，但是国家大事不想管，每天只想变着花样玩，结果出现刘瑾、钱宁等“会玩”的奸臣当道。

上之所好，下必甚焉。

员工的状态，首先取决于管理者的状态。

12月7日很多新闻报道说，朱晓彤将接任马斯克，成为特斯拉新任CEO。

且不说是否被证实，但朱晓彤是彻头彻尾的“马斯克信徒”肯定是真实的。

马斯克曾经为了解决特斯拉生产交付难题，亲自睡在工厂里监工；而朱晓彤也曾为了解决产能恢复问题，在上海超级工厂里睡了两个月；上海超级工厂的员工们，则可以在凌晨三点开工。

我们总说，榜样的力量是无穷的。

在企业里，我觉得应该再加一句，管理者是员工最大的榜样。

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你的方法决定Ta的表现

如果你是一个管理者，相信你一定碰到过这种情况：自己累死累活，榜样是做得足够了，可是回头一看，有些下属只是在充当“群演”，有些下属甚至还无所事事。

你差点一口老血喷在屏幕上，不是说“管理者是员工最大的榜样”吗？不是说“榜样的力量是无穷的”吗？怎么到自己身上，管理者这个榜样的力量，却变成无用的呢？

方法不对，努力白费。

我早些年就犯过一个类似的错误。

当时，招了一个新人进来，入职第一天，我安排他和各部门对接的人见面，然后和他说：“你先看一下公司的各项制度和文件，熟悉熟悉之前的资料，熟悉了之后，就可以正式开展工作了。”说完后，我就去忙自己的工作了。

可是，过了快半个月，我发现他还在看资料，并没有正式开展工作。我有些奇怪，公司没有多少制度文件，和他工作有关的资料，看得再慢一个星期也够了。

我就问他：“你进来快半个月了，我看有些文件，你都看过几遍了，怎么还在看资料呢？”

他回答说：“领导，我这几天也很困惑，我不知道除了看资料以外，还应该做什么。”

我一下子反应过来，是自己犯了一个惯性错误。

因为之前进来的两个新人，在看了几天资料后，都会主动过来问我接下来要做什么，我就习惯性地以为，他也会这样。

我在忙碌中等待他来找我，他在迷茫中等待我的下一步指示。

我想起很久以前参加过一个培训课程，叫做“情境管理”，如下图。

接下来，我尽可能用最简洁的文字，来说清楚“情境管理”是怎么回事，各位对照着图来看，也就很容易理解了。

按照能力和意愿的高低，将员工分成四类：R1热心的新手、R2憧憬幻灭者、R3谨慎能干的执行者、R4独立自主的完成者。

对待意愿高、能力低的R1，应采取S1的方法，即“我决定”，而不是让Ta决定，因为热心的新手能力还不具备，你既要带着做，决定还要自己做。

对待意愿下降、能力不足的R2，应采取S2的方法，即“我们讨论，我决定”，让Ta多参与讨论是为了提升意愿，但由于其能力还不够，所以决定还得自己做。

对待意愿低、能力高的R3，应采取S3的方法，即“我们讨论，Ta决定”，让Ta参与讨论的目的和上面一样，是为了提升意愿，而因为Ta能力强，要多让Ta做决定，让Ta从谨慎变得大胆。

对待意愿和能力都高的R4，最简单，采取S4的方法，即“Ta决定”，这种能力意愿双高的员工是管理者求之不得的，要给与充分的授权。

这种“情境管理”的方法，用R1-4、S1-4来表述有点绕，我通常用一句话来说明——“Ta是直钉你用锤子，Ta是螺钉你用改锥”，当然，用成语“因材施教”只有四个字，更简洁。

这种方法说起来并不难，但实际中管理者却经常犯错误。

因为据调查，70%左右的管理者只会用一种方式来管理员工，能用3种以上方式的管理者，不超过1%。

实际上，70%管理者所用的那一种方式，也就是管理者自己最熟悉的方式，但却不一定是最适合的方式。

这种错误，不是工具方法缺乏的问题，不是“手上只有锤子，看什么都是钉子”的问题，而是思维意识固化的问题，是管理者在下意识状态下，就把自己当成了锤子，面对不论什么类型的员工都不自觉地要上去敲几下的问题，然而员工是多样化的，有的员工要用拧的，有的员工要用撬的。

方法用得不对，员工状态肯定不对。

在实际工作中，“情境管理”的4种分类，对我们是不错的提醒，不过也还是比较粗糙的。

比如我前面提到的3个新人，都属于热心的新手，但是前两个就主动一些，后一个就没那么主动，我就应该及时改变自己的做法，否则就会导致员工不同的工作状态。

那么，有没有更完善一些的方法，可以适应更多的员工？

还真有，那就是员工成长飞轮。

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员工成长飞轮

员工成长飞轮，是以工作舞台为起点，以成长为核心，通过促使员工不断成长，从而保持员工良好工作状态的系统管理方法。

如下图所示，员工成长飞轮主要包含５个要素：工作舞台、任务要求、定期检查、必要帮助、适时激励。

我们分别来说。

1. 工作舞台

工作舞台，是管理者所确定的员工工作职责和范围边界。

说白一点，是对员工的角色分工。

员工处在适合的舞台上，担任适合的角色，就能更好地发挥。

这里要考验的是，管理者能否把正确的人放在正确的位置上，能否发挥员工长处，能否做到人岗匹配。

不要出现让牛上树、让猴耕地，还批评牛和猴能力不足的错误。

2. 任务要求

明确了工作舞台，定位了角色分工，也不能任由员工自由表演，还要给出清晰的任务要求。

这里就伴随着工作计划管理，管理者给到员工的月计划、周计划，甚至日计划是否具体可执行，每一项任务的完成标准和进度安排，是否和员工逐一确认。

这个步骤，要做到让员工手里有活、心里有底。

3. 定期检查

管理者最容易犯的错误，就是只布置任务，不检查过程，有时还美其名曰“请给我结果”。

墨菲定律说，“凡是有可能出错的事情，就总是会出错。”

没有定期的检查，员工的很多工作就很可能出问题。

如果等到出问题的时候，再来秋后算账，不仅于事无补，而且员工状态下滑也是必然了。

PDCA循环中，也非常强调检查的重要性。

有了检查，不仅可以及时纠错，而且也能让员工时刻打醒精神。

4. 必要帮助

不论是检查时发现了问题，还是员工主动求助，管理者都责无旁贷地要给员工提供帮助。

一方面为员工提供资源、扫除障碍，另一方面及时避免员工的畏难心理，让工作得以推动，让员工得以成长。

5. 适时激励

激励既包括物质上的，也包括精神上的。物质上的激励，体现为承诺的兑现。

之所以提出“适时”的说法，更多是针对精神上的，是对员工行为的肯定和认可。

多鼓励、多表扬、多称赞，并不需要花很多钱，这是成本最低的激发员工状态的做法，但很多管理者连这些都舍不得，似乎不严厉不足以体现管理者的威信一般。

适时激励做得好，员工还是那个员工，但是精神面貌可能会完全不一样。

只要管理者肯下功夫，逐步做好这5个要素，我们相信大部分员工都会有所成长。

对于表现优异的员工，我们要给与他们更大的舞台，承担更大的任务，进行更多的授权 （也即更少的检查，但不是不检查），再根据他们的表现，提供更好的帮助和更大幅度的激励。

如此循环往复，飞轮不断旋转，员工持续成长，团队不断壮大，组织持续强化。

员工与公司，会呈现出双赢的局面，这时候员工的工作状态，已经不会再是头疼的问题了，如何保持公司与员工的持续成长，成为更关键的问题。

最后的话：

员工入职，有可能会冲着一家公司的整体印象而来。

但员工离职，更多则是因为Ta的直接上级管理者。

管理者对员工状态的影响，是从入职到离职的全过程。

所以，员工工作状态主要取决于管理者，取决于管理者自身的状态与方法。

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。这是管理者自身状态的影响。

懂得不同情境下、面对不同员工，采用不同的方法，是管理者脱离那70%的有效做法。

懂得打造员工成长飞轮，则是管理者对员工管理进行全面升级的系统化打法。

你的企业有碰到员工工作状态的问题吗？又是如何解决的？