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“KPI”大家一定不陌生，甚至还有点小怕怕，这个让老板们“爱不释手”、让打工人“又爱又恨”的管理方法，在很多企业发挥了价值，但也有部分企业，因为KPI不合理、落地不足等原因，反而引发了更多问题。 KPI管理背后是数据驱动，因此常常是分析师的价值高地，数据如何在KPI管理中发挥价值，就让我们搬好小板凳，好好唠唠。 KPI管理要产生价值，刚才有提到，容易出现“不合理”、“难落地”的情况，所以我们将分“KPI设计”、“KPI数值制定”与“KPI过程管理”三篇讨论，分别解决“怎么设计”、“怎么确定数值”、“怎么数据管理”的问题，今天先说上篇“KPI设计”。 KPI设计有三板大斧子：设计原则、战略指标选取和战术指标选取。  KPI设计原则 KPI设计，需要管理者对企业战略、战术、成功要素等，有深刻的认知和判断，更侧重考验管理者的基本功，分析师在这部分，更多是学习和理解的要求，因此不做重点表述。首先来道简单的思考题，考察下大家的认知： 场景1：某电商公司在快速发展期，管理层需要设计一个销售额KPI，以下哪个KPI更靠谱呢？ A.销售额大幅上涨 B.销售额涨100% C.22年销售额同比涨100% - 1.5秒思考 - KPI设计有个通用的原则，SMART原则，即Specific（明确的）、Measurable（可量化的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bounded（有时限的），A选项和B选项有着没量化、不够明确（涨幅是跟什么比？）的问题，因此选项C相对更合理。 KPI设计还有些常用的TIPS分享给大家： · 整体性 KPI会按企业和部门层级，分层制定，必须保证自上而下的整体性、一致性； · 聚焦性 单层级的KPI项目，控制在5个以内，避免目标失焦； · 灵活性 KPI项目可分为增长型（越高越好）、底线型（越低越好）、约束型（约束达成质量，如毛利率）、OKR型（偏定性、不确定方向等），按需选取；还可根据实际需求，设立加分、减分机制，放大KPI价值。  KPI指标选取 KPI指标的选取，就开始考验分析师的功力，围绕企业的战略、战术，选择科学的量化指标，这是数据驱动目标/KPI管理的关键。 1、战略方向：指标选取 在企业设计战略或战略转型期，清晰了达成路径后，分析师就需要明确有效的KPI指标，以帮助企业战略落地。还是来个思考题，让大家有更直观的感知： 场景2：某品牌电商公司，在经历规模扩张后，战略方向转型为“健康的增长”，以下哪些指标更匹配该战略方向呢？ A. 销售额 B. 毛利额 C. 营销费用 - 有一点难度，4.5秒思考 - A选项的销售额，是最常见的“增长”指标之一，但没有考虑“健康”；C选项的营销费用，是企业降本的核心路径之一，更契合“健康”这个方向；而B选项的毛利额（PS：毛利额=销售额*毛利率），客观需要企业在做好销售增长的同时，有效管控毛利情况，兼顾了“增长”与“健康”，因此更合适的指标可以选择B。 战略方向的指标选取，关键是要先确定落脚点和着力点，然后才能科学量化。比如某平台电商公司A，过往主打“低端低价”策略，未来希望往“品质化”方向延展，而“品质化”的打法有很多，如引入品牌商家、覆盖更多中高端消费人群、提高服务质量等，不同的策略方向对应不同的量化KPI。 再给大家留个思考题：哪些指标可以帮助品牌电商公司，实现“品类聚焦”战略呢？欢迎留言哦，下篇KPI管理内容中我们一起来探寻答案。 确定好战略的打法方向后，还需要考虑企业经营阶段与资源情况，设定当前最合理的量化指标。还是这家平台电商公司A，让我们帮公司负责人做做选择： 场景3：管理层确定“品质化”战略的核心打法，“引入头部品牌商家”。通过内部盘点，发现平台目前活跃的头部品牌商家基本为0，市场部与商家运营部也暂无相关资源与经验。以下哪个KPI指标更合理呢？ A. 新增头部品牌商家数 B. 活跃头部品牌商家数 C. 头部品牌商家销售额占比 - 加一点难度，6.5秒思考 - 在场景描述中，我们发现关键信息是，该公司暂无头部商家侧的基础能力，为了落实战略执行，今年应逐步建立和夯实相关能力。 A选项仅要求新增，对负责商务谈判的市场部有涉及考核，但对负责后续对接、运营的商家运营部，未覆盖考核；B选项既要求引入、也要求活跃，考核更全面，但需要科学定义“活跃”，以保障战略执行质量；而C选项的销售额占比，既要求有足够数量的活跃商家，又要求商家产出足够贡献，在当前能力基本为0的情况下，会有“大跃进”的风险，公司整体资源和重心反而不够聚焦。因此B选项更合理。 2、战术方向-指标选取 战术相比战略来说，跟业务具体的经营策略更加相关，当然也更考验分析师对业务的认知和掌握深度。如品牌电商的爆品策略、降本策略、用户增长策略等，以爆品策略为例，再给大家来个思考题： 场景4：某品牌电商公司，已经打出多款爆品，供应链部门需要做好爆品保障，以下哪个KPI指标更适合呢？ A. 爆品有货率 B. 爆品好评率 C. 新增爆品数量 - 又加了点难度，7.5秒思考 - B选项的爆品好评率，跟爆品的很多因素相关，但诸如商品价格、促销玩法等因素，并不受供应链部门管控，因此不太匹配；C选项的新增爆品数量，从商品设计、开发、品控等角度来说，与供应链相关，但打造新爆品更多还是看对市场需求的判断、销售端的人货匹配效率等，让供应链背这个KPI也是有些为难；A选项的爆品有货率，背后是爆品从销量计划到备货到货的有效保障，是供应链计划部门的核心职能，因此这个作为KPI指标更合适。 由上面的例子可以看出，战术方向的指标选取，核心是梳理清楚战术策略逻辑，分清楚各部门的权、责、利，再通过KPI量化考核，方能真正实现KPI的目标管理价值。 KPI指标选取也有些常用的TIPS分享给大家： · 以合适为原则 没有通用的KPI，只有合适的KPI，需根据企业自身目标、策略、情况做选择； · 关注数据基础 KPI的选取，还要依赖企业的数据基建情况，比如虽然关注营销费用、履约费用等可以有效降本，但相关数据如果没有系统化、数据化，做KPI考核也为之过早； · 清晰指标定义 销售额是否含退款？毛利额是否含财务计提部分？库存是否指实物库存？指标定义不清晰，会导致监控、分析甚至考核出现问题，而清晰的指标定义，需要分析师掌握好数据逻辑、业务策略、历史情况，综合给出定义描述，再与管理层、考核方达成一致； · 设计指标体系 不仅要考虑单个KPI指标，还应根据关键要素，明确KPI实现和拆解逻辑，比如为保障爆品有货率，可以拆解出爆品销售计划准确率、到货及时率等过程指标。  整个小结 回顾下KPI设计的方法： · KPI设计建议遵循SMART原则，同时关注KPI的整体性、聚焦性与灵活性； · 战略指标的选取，要先确定打法方向，再结合企业经营阶段与资源情况，选择量化指标； · 战术指标的选取，核心是厘清战术策略逻辑，厘清部门权责利，再做KPI选择； · KPI指标的选取，需综合考虑企业现状，包括经营阶段、资源情况、数据基础等，以“合适”为原则；需重点关注KPI相关的指标定义、指标体系。 在KPI设计中，分析师的价值，就是围绕商业决策的量化选择，这是对商业认知与数据能力的双重要求，也是分析师能力护城河的体现。相信很多分析师伙伴，对KPI设计有更多、更有价值的思考和经验，欢迎在留言区分享，咱们一起沟通学习。 对KPI的设计和选择有些感觉后，是不是很想问，如何确定KPI的值呢，难道只有拍脑袋这一条路吗，敬请期待下一篇《KPI里的数据魔力：KPI定值》。 |
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