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八年前我就读过《商业模式新生代》，书中的核心工具“商业模式画布”，到今天我也看不上，主要原因有三点： 1、违反了人类记忆与传播的基本规则。 商业模式有九个要素，分别是关键业务、核心资源、重要合作、价值主张、客户关系、销售渠道、客户细分、收入结构、成本结构。通常来说，人类的记忆极限是7，超过7个要素一般人就很难记住。 凡是能被广泛传播并流行的理论，很少有超过5要素的：波特五力模型，SWOT分析，战术营销4P，战略营销STP，宏观分析PEST模型，3C战略模型，波士顿矩阵，福格行为模型MAP…… 其实商业模式画布的九大要素，完全可以简单归结为三个问题： ①顾客为什么购买？ 九大要素中的“关键业务”、“价值主张”、“客户细分”、“客户关系”、“销售渠道”这4个要素，都可以归纳在这个问题之下，其实就是我经常讲的战略定位：企业在选择什么赛道（行业），用什么产品，为哪些顾客，提供什么价值，解决他们的哪些问题。这样一环扣一环的描述是不是就很逻辑、很容易记忆？ ②为什么是你？ 九大要素中的“核心资源”（其实还应该包括核心能力）、“主要合作”这2个要素，就可以归纳在这个问题之下，其实它回答的是：你有什么优势来提供上述顾客价值、让顾客购买？为什么是你来做这件事情、而不是别人？ ③如何盈利？ 九大要素中的“收入结构”和“成本结构”，其实就是人人皆知的盈利模式，你是如何通过提高收入、降低成本获取利润的。 这样我们就把商业模式画布中的九个要素，分成了两个层次，第一层次就是以上三个问题，第二层次就是再分别拆分这三个问题。这样的表述结构，是不是就非常简单、逻辑清晰、更容易记住和传播？ 其实为了方便大家理解、记忆，我还可以用一个更简单的表述，来替代以上三个问题，那就是任何企业都在做的三件事： （1）价值创造：企业与供应商、合作伙伴共同完成，它回答为什么是你。 （2）价值传递：它回答顾客为什么及如何购买你） （3）价值分配：它回答企业如何盈利。这个问题的更大视野应该是“利益共生体”，企业不仅仅要解决自身盈利的问题，也要解决企业所有利益相关方的利益分配问题，这样的生意才能长久。 由此得出我对商业模式的的独特定义是： 商业模式，是企业通过创造、传递、分配价值，构建的与利益相关方的交易结构。 2、作为可视化模型，缺乏系统性。 根据系统论，任何一个系统由三部分构成：（组成系统的）要素、（要素之间的）连接、（系统整体的）功能或目标。商业模式画布包含九个要素，但在可视化图形中又没有体系他们之间的逻辑关系，这与罗列有什么区别，还不如采用“清单”方式呈现。这也是人们无法记住这9个要素的主要原因之一。 如果要把这九大要素之间的关系说清楚，需要一张非常复杂的逻辑图，即使这样做到了也是不够的，因为这九大要素并不足以描述商业的全景图（whole picture）。 我相信使用商业模式画布的大部分人，就是为完成任务而“填图（填表）”，并不没有理清、也不明白九大要素之间的逻辑关系，这样做的效果可想而知。如果我说这些喜欢用商业模式画布的人，只是用它来装比、让人认为他很专业，你信吗？ 3、地位尴尬，价值被严重夸大。 作为商业模式分析工具，它既没有商业模式三要素模型、三谷宏治的4要素模型等模型来得简单，又没有“战略问题清单”来得详实，处于不上不下的尴尬地位。这就是理论提出者的纠结之处：既想做成一个能被广泛传播的模型，但又不愿意简化理论、想让人觉得考虑全面，两头都想要、结果两头都没优势，这不正像很多企业做的“坏战略”吗？ 其实，只要有一定商业知识的人，看过商业模式画布之后，都会觉得它并没有什么新鲜的东西，不过是把企业战略的诸多要素罗列出来而已。严格来说，商业模式画布都不能称其为一个商业理论，也不符合一个完整商业工具的标准，它就是一个被简化了的商业分类问题清单。 毫不客气地说，商业模式画布与我原创的商业地图（U系统或商业底层逻辑系统）相比，完全不在一个量级：无论是系统性、逻辑性，还是结构层次性、全面性。 任何企业的成功，都是商业底层逻辑（规律）“系统”的成功。以上提到的商业模式、商业地图（U系统）、利益共生体等都是极为重要的商业底层逻辑，都收集在以下专栏中。该专栏是本人原创的革命性的商业底层规律系统（道）和主流商业模型（术），它能让你： ①系统掌握商业底层规律，快速看懂任何生意的底层逻辑。 ②通过掌握主流商业模型（不仅是商业模式），用商业模型而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、准确地认知和解决商业问题。 ③让凡人快速成为商业高手，掌握商业底层规律和主流商业模型，也许是最短的路径。  |
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