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CFIC导读 中化集团董事长宁高宁曾在全国组织干部学院做了一场“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课，结合自己在企业的实践经验，谈了自己对战略、人才的看法。  宁高宁指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。在为何企业管理“人在上”？如何选拔人、培养人、激励人？国有企业经理人应该具有什么素质？宁高宁一一做了自己的解读。 以下摘选自宁高宁的口述： 企业战略从哪里来？ 战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化和中国移动之和，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。 阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权，马云只占7%-8%股权。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。 我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨坪。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。”“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。 战略是什么？ 战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。 战略与执行的关系 同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。 人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。 高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。 从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。 我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。 所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。 人在企业中的作用 在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。 6S管理体系 我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。 第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。 第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。 第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。 第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。 第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。 第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。 经理人的几个层次 企业的经理人有五种类型。 第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。 第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。 第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。 第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。 第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。 五步组合论 五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。 第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。 第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。 第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。 第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。 第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。 这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。 本文来源：中化集团 企业到底如何管？“国企放牛人”宁高宁的三个法宝 中化集团党组书记、董事长，兼中国化工董事长、党委书记宁高宁在中国金融信息中心参会演讲。（资料照片） 2018年，央企再度传来重磅人事调整：中化集团董事长宁高宁兼任中国化工集团董事长。调整后，宁高宁一人身兼两大央企巨头的董事长，并且这也是他职业生涯中执掌的第四家千亿级央企，此前两家是华润集团和中粮集团。 从华润到中粮，再到中化，宁高宁被外界称为“国企干将”、“并购狂人”，甚至是“红色摩根”，但他自称职业经理人，为国企“放牛”。 胼手胝足30年，谈企业管理，没有人比他更有话语权。 宁高宁谈企业管理中的“人” 企业管理中，为何“人在上”？ 在执行企业战略时，同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果可能截然不同，这就是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。战略与人是相互作用的，战略本就是人决定的。“企业的'企’字，是'人’在上，所以，人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。”宁高宁结合自身的实践管理经验指出，创造价值是企业的终极目标，选人、用人均是为这个目标服务。  企业的任何一项业务决策，都假定人是有能力的。假设公司已经拥有了最好的团队、体制、管理方法以及企业文化，才能协商做事的方法。但问题是，这个假设往往并不成立。经常是做好决策回头看时，才发现团队的能力、动力、专业性都有提升空间，这就有问题了。所以，人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这是对企业管理的基本要求。 企业中，什么样的人是“好人”？ 企业中还有个难题，就是什么样的人是“好人”？这几乎是世界范围内的难题。GE前CEO韦尔奇曾提出“4E”理论：Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。后来，GE董事长杰夫·伊梅尔特又提出“专业、学习、创新和尊重人”，重新诠释了企业的用人和评价标准。 那么，怎样评价一个企业人？就内部标准而言，包括学习、激情、协作、创新、敬业、廉洁等等。标准有什么用？两个作用：第一，用人、选拔时的参考依据。每个标准都可以量化打分，有一定的确定性；第二，如果企业不断推动、发扬这些标准，让员工感受到什么是企业所追求、推崇的，那么大部分人就会效仿、学习，这个标准体系也将潜移默化地成长。 什么样的人适合做经理人？ 宁高宁认为，70%的企业经理人是天生，30%是培养出来的。但只有性格、个性中有某些特质的人，才能被培养出来。 企业经理人有五种类型： 第一，守业型。守业型的经理喜欢管理大型企业，能够做到守住规模、尽到责任。但是守住就是落后，水涨船高，不进则退。 第二，效率提升型。这类经理人会在内部进行管理改革改善，提升效率，算是不错的经理人。 第三，业务扩展型。好的经理人必须有发展的欲望，争取更大的市场份额和竞争力。如果运气好，身处朝阳产业，也许会赢得很漂亮。 第四，战略转型发展型。这类经理人会研究战略转型，比如创新技术、行业转型，不断谋求发展。他们不会做重复建设，不会打价格战，是非常难得的经理。 第五，可持续发展组织再造型。将全组织打造成学习型、创新型、可持续发展的组织，从精神理念到业务专长的发展都非常完善，是万里挑一的经理人。 宁高宁谈企业家精神 作为一个企业家，什么最重要? 在宁高宁看来，优秀的企业家应具有创造性，企业家最重要的素质是能否创立一件事。没有改变、没有创造，就不算是一个真正的企业家。 1.你精力充沛不知劳累吗？ 2.你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？ 3.你心里总有一团不灭的火要创建业务、发展公司吗？ 4.你爱观察、爱学习、爱研究，对周围的事物不断有深刻的认识吗？ 5.你有科学专业的原则和精神吗？ 6.你有科学的方法吗？ …… 到目前为止，中国没有出现特别具有创造性的大企业。美国的苹果公司, 在几年之间改变、提升了一个行业，成为了一家伟大的公司，可以说影响了每个人的生活。企业家应该是真正的创业者，是改变事情的人、拿出方案的人、执行的人、落实的人、能达到目标的人，不仅仅是在课堂里学习过，而应在实践中经过历练、跨过困难。实现这些的前提，是能力和个性的自由施展。从这个意义来说，如果一个人积极主动、自身能创造价值，也就经历了一个能力和个性自由生长的过程。  企业家要具备系统的管理方法和大“局”观 宁高宁认为，企业家需要形成一套系统的管理方法，面对岗位更替、职务调动，这套方法和基本的逻辑框架能够应对新的问题、业务和企业。 很多人都能将局部工作做好，也可能因为某个问题处理得不错而被提拔、被重用，但却很难判断这个人在其他方面的能力到底如何。直至他担任了某项职务，才会被发现能力、技能的不匹配或其他隐藏问题，这就会使企业管理者处于两难的境地。所以，企业家应对企业管理有大局观，如此才能知人善用。 能将“局”和“组织”综合到一起的，就是好的领导者。“局”的概念可以用到很多地方，中国人把很多事情都放在局里看，这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把“局”变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。要带领一个企业往前走，最终企业展现的就是一个“局”面：它是多元素组合集中起来的呈现，大过单一元素分散或简单组合。“局”不是一个负面的词汇，企业家只有拥有更多的号召力，才能调动更多的资源。 通过对“局”面的分析，预测“局”势的人就能判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。全局式的思考和预测是企业管理者所需要的，否则就没有领导力。企业家必须有全局观思维，形成对问题的多方位分析。 宁高宁“地产观”中的两个关键词 从住宅开发、商业地产到创新业务，宁高宁将自己对房地产行业的理解注入一家家企业，华润、金茂、中粮都烙上了深厚的宁高宁印记。 科学至上 宁高宁曾说，无论外部大环境如何变化，面对调整期、转折期，企业都要在自己的行业中做到最好。那么，如何在行业中做到最好？对此，宁高宁的答案只有一条——“科学至上”。宁高宁强调，在生产力的发展过程中、在企业的发展过程中，科学技术才是最主要的因素，而其他所谓的商业模式、管理体制等等，都无法像科学技术那样发挥如此强大的作用。 宁高宁坚持，在房地产行业，“科学至上”依然适用。地产也是科学，如果不能做成智慧智能的住宅，真正地包含科学在其中，那么这样的地产就不要做了，地产不是卖水泥和砖头。 那么，真正的“好房子”是什么样的？第一，居住环境要好，要从空气、温度、湿度等方面做改善；第二，房子智能化，房子与居住在其中的人有交互作用。 “科学至上”还体现在中化的房地产板块——中国金茂的企业战略中。2015年，中国金茂对外公布，从传统意义上的地产开发商转型为“城市运营商”。宁高宁表示，房地产行业早已不是简单的举手投标、买地、盖房子、卖楼，而是要做城市运营商，即对城市负责任、对教育负责任、对医院负责任、对商业负责任、对整个区域负责任，其对规划的把握、对区域的投入甚至代替了部分政府的功能。 那个时候，面对严峻的国内外经济形势和整个房地产行业呼唤平稳健康发展的状况，房地产企业的销售环境就不似过往了；但在“科学至上”理念的带领下，中国金茂走出了一条不一样的发展之路。 体验为王 从华润到中粮，从中粮到中化，凭借对商业地产趋势极具前瞻性的判断，宁高宁的商业地产蓝图一路延展，其亲手缔造的两大商业地产品牌——万象城、大悦城表现出众。 Ø 2004年，集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等多功能于一体的华润万象城问世，成为国内商业综合体的范本。 Ø 于2007年底隆重开业的西单大悦城，着力打造潮流地标，自开业第一年就实现盈利，此后8年间做到了每年25%的超高投资收益率。 面对传统地产商、电商的竞争，面对人们生活方式的改变，商业地产的生存环境愈发艰难。对此，宁高宁对金茂商业提出的要求体现了他的思路：中国金茂的商业发展必须要进行创新，而且是突破性的创新。商场必须摆脱过去“只要位置好、区位好、服务好、品牌选得好就可以”的传统商业思想，不能只做“试衣间”、“展示间”，而是要重视体验，重视消费愉悦的本质。如今的商业业态，早已超出了购物，超越了传统商业的概念，它是一种新的生活方式的象征，可容纳社交、体验、教育等。  这也是这些年来中国金茂的商业之路能够行稳致远的内核力量，商业之路没有止境，对于宁高宁来说，企业管理或许也同样如此，永远要追求下一个更快、更高、更强。 |
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