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这是战略营销教官第979篇原创文章 启示 战略决定结构，结构又反作用于战略！
一、战略与结构关系 组织结构与企业战略什么关系？ 战略决定结构，结构又会反作用于战略。 改变组织结构从来都是企业战略最重要的一环。 在100年来，典型的企业组织结构经历了多次大的蜕变，每一次都极大地扩展了企业的规模、能力、业务范围，每一次蜕变就是企业一次质的变化，随着组织结构的发展，管理起到越来越重要的作用。 1、战略决定结构→学者论述（第81小段） 1962年钱德勒《战略与结构》论证说明，结构服从于战略； 1959年彭罗斯《企业成长管理》同样明确地指出成长要求恰当的结构。 战略便是以下三个问题的答案: 我们的业务是什么?它应该是什么?它将来会是什么? 一个组织对这三个问题的回答决定了该组织应该从事哪些关键的活动。 能让这些活动顺利开展并取得出绩效的结构，便是一个有效的结构。 反过来,这些关键活动便是这个有效结构的承重件。 组织结构设计，首先要关注的就是这些关键的活动。 （1）钱德勒的战略与结构 艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007），伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。 在1962年，在其著作《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》中提出：结构必须跟随战略。 随后演化出战略-结构-绩效的范式（SSP）。 《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》 1962年，钱德勒出版了钱氏三部曲的第一部→《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，从此他在学术界声名鹊起。 该书以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构跟随战略”的主题。 即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随，论述了分部制管理结构的产生完善过程。 当早期美国企业通过纵向一体化和横向合并两种战略竞争市场份额时，集权的职能制结构得以逐步确立。 第一次世界大战后，随着美国企业大规模走出国门，实行海外扩张和多元化战略，管理结构也随之改变，这就是上述四家公司发明的分部制管理结构。 由于这部名著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一； 而战略与结构的互动，也从此成为企业战略研究中的永恒主题。 （2）彭罗斯《企业成长管理》 《企业增长理论》，作者是彭罗斯（Penrose,E.T.），它是一部继承了熊彼特传统，从经济学角度通过研究企业内部动态活动来分析企业行为的经济学著作。 本书是企业战略领域的名著，具有划时代的开创意义。 本书可以说是战略资源学派（包括核心竞争力理论）的思想源泉。 本书以企业的个体为分析对象，论述了企业成长的若干规律，探究了决定企业成长的因素和企业成长的机制，建立了一个企业资源-企业能力-企业成长的分析框架。 揭示了企业成长的内在动力。 她深入分析了作为企业成长基础的企业资源和能力的突出特征和功能，并把资源和能力作为企业获得持续竞争优势的源泉。 2、结构反作用于战略 伊丹敬之认为，结构对战略也具有反作用，组织文化、惯例、个性等结构性因素也会影响战略选择。 3、战略与结构的关系 战略与结构的关系是相互依存、相互作用。 在时间上，战略首先决定结构； 随后，结构又反作用于战略。 二、结构与成果的关系 1、结构只是获得成果的必要条件但不是充分条件（第82小段） （1）结构是成果的必要条件但不是充分条件 恰当的组织结构并不能确保结果，但是错误结构使得成果失败且抑制最正确方向上的努力。 最好的结构也不能保证获得理想的结果和绩效，但是错误的结构必然会导致糟糕的绩效。 因此，组织结构正确是取得理想绩效的前提条件。 （2）结构必须突出真正意义上成果 最重要的是→结构必须突出真正意义的成果，什么是真正有意义的成果？ →与“企业的理念”the idea of the business、“优势”its excellence、“优先次序”its priorities以及“机会”its opportunities相关，即必须是战略任务下的成果，只有战略路线上的成果才是真正的成果。 2、聚焦企业成果组织结构→分权制（第83小段） （1）分权制 分权制（decentralization）的好处是使得企业各单元聚焦在企业成果上。 但是有两个前提要求，满足了这两个要求，分权经营是最有利于企业绩效和成长的组织结构。 ①为独特市场提供独特产品或服务 为独特市场提供独特产品或服务，就是真正的业务。 有理由设立为“企业”活动; 不能为独特市场提供独特产品或服务，就不是真正的业务，没有理由设立为“企业”活动。 ②统一政策下的分权经营 要求公司的最高管理层和中央办公室从经济上了解企业，而且确实持续地关注每个分权业务的经济任务和公司作为一个整体的经济任务。 换言之，最高管理层和总部必须理解每个单元，且把每个单元视作企业整体的不可分割的一部分。 （2）事业部制 ①事业部制 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。 即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部制的组织结构是以企业总部与中层管理之间的分权为特征，由作为投资中心的总部、作为利润中心的事业部与作为成本中心的工厂所组成。 不同的管理层面承担不同企业功能，为实现企业的目标而协调工作。 每一个事业部作为利润中心拥有自己广泛的经营自主权，但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下，谋求自我发展。 ②历史演进 事业部制结构最早起源于美国通用汽车公司（GM）。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。 同时，也被称为“联邦分权制”。 ③事业部制好处 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部制，不仅仅是一种多元化的有效的组织结构，也是一种发育功能性团队的有效的机制。 民营企业的二代传承，必须通过事业部制来“遴选”后继接班人，后继接班人必须是“打”出来的，而不是相马“相”出来的，必须是强者。 ④事业部制坏处 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 ⑤事业部制的形式 a“分权管理”表现为事业部自主经营 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限; 各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的; 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人; 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。 b“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。 集权管理体现在战略、资金、利润、风险管理、投资等方面。 3、组织结构必须随着企业的变化去不断审视（第84小段） （1）持续、动态地评估 必须随着企业的变化持续评估其结构的适当性。 （2）评估的方法→提出正确问题 a审视不同的部门仍然可能促进企业整体绩效吗？ b部门成果看起来很好却以牺牲企业整体绩效为代价？ c应该把“谋求优势的努力”作为“明确的责任”还是淹没在“一般且不明确、散乱的平庸的努力“中？ （3）小企业更要持续动态地评估其结构（第85小段） ①小企业更要持续动态地审视其结构 审视其结构，对于小企业比大企业更重要，组织的结构性问题要持续提出，因为小企业不关注组织结构。 ②快速成长企业更要持续动态审视其结构的变化 对于正在快速成长阶段的企业尤其重要，真正深入思考企业组织结构是很少的最佳方法→避免因超出其管理能力而不得不依靠出卖企业才能挽救。 快速成长中的企业需要思考哪些结构性问题？ a不同的部门仍然可能促进企业整体绩效吗？→每个部门是否促进企业整体绩效？ b部门成果可能看起来很好却以牺牲企业整体绩效为代价？→部门绩效是否牺牲整体绩效？ c应该把“谋求优势的努力”作为“明确的责任”还是淹没在“一般且不明确、散乱的平庸的努力”中？→每个部门结构是否把“获得优势”作为明确的责任？还是踩着西瓜皮滑到哪儿算哪儿？ 而现实中的大部分企业，尤其是民营企业，内部错综复杂的关系已经“污染”了有效的组织结构，而且常常是“踩着西瓜皮滑到哪儿算哪儿”，不去根据环境的变化动态审视其战略的变革，也就根本不去检讨内部的分工与组织的有效性，不去重构组织结构，打破内部僵化的机制和结构，这样的企业怎么有未来呢？ （4）组织结构的变迁 随着知识员工大量增加，企业逐渐从完全的体力劳动转向知识工作，企业的组织结构也逐渐从高度集权，到逐渐分权； 从多层级的金字塔转向逐渐扁平化； 从相对单一的组织结构转向多元化的组织方式。 在快速变化的今天，没有任何一个企业能够包揽整个产业链，越来越多企业必须通过协同合作共创、共享整个产业价值链，而这种协同合作也正在逐渐发展为产业价值网络或产业生态，甚至很多企业也在转变为资源共享的平台。 什么样的组织结构最适合企业？ 其实并不存在某一种最好的组织结构，只有最适合的组织结构，且每个企业组织结构必须动态持续地审视和评估，每个企业都必须根据自己的战略、竞争、顾客、市场、技术等等因素的变化，来选择适合自己的任务的组织。 如互联网时代，组织结构的变迁又呈现新的特征→如海尔集团的张瑞敏，就在企业成长的过程中，经历了多次组织结构的重大变革，最终走到今天企业创客平台和小微组的组织形态。 三、企业战略是一项独特的工作 1、企业战略是一项至关重要的工作（第86小段） 企业及其规模和任务、绩效计划的经济性分析，实际上这是企业战略→必须组织成一项“独特活动”，是一项独特的工作，是一项至关重要的工作，是工作量较大的工作→必须是专人负责，必须是全职工作→高层管理不可推卸责任。 企业战略不能外包，不是外包给咨询公司去做出一套所谓战略方案，咨询公司只是帮助你完成系统思考，而不是代替你去思考。 2、企业战略的内容（第87小段） 本章《企业战略》显示的四个重大领域→①机会和风险、②企业的范围、③金融战略和④组织，应该被管理层在制定“绩效方案”时考虑和深入思考。 在这四个领域的决策很大程度上决定了一个企业选择的方式（战略）是否适合企业目标和抱负（aims and ambitions）。 四、德鲁克组织设计原则《管理→使命、责任与实践》 为了设计有效的结构，德鲁克给出“三种工作、三大问题和两个提醒”。 1、三种工作 组织无论大小，必须包含这三种工作，这三种工作必须统一协调。 第一种是运营工作。 第二种是高层管理工作； 第三种是创新工作。 2、三大问题 组织基本结构单元需回答三大问题： （1）组织应该有哪些基本结构单元组成？ （2）应该把哪些基本结构单元结合在一起，把哪些分开？ （3）不同基本结构单元的最佳规模和形式是怎样的？ 组织结构必须从预期的成果（真正有意义的成果）出发。 结构必须突出真正有意义的成果→战略导向的成果，只有战略路线上的成果才是真正的成果。 3、两个提醒 （1）组织不良症 ①管理层次过多→违背了组织的一条基本规则是使组织的层次尽可能地少，指挥线路尽可能地短。 ②组织问题的重复发生→把“典型职能”或“参谋与直线”这些传统的“组织原则”不加思考地予以应用。如产品开发职能。 ③使关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的、次要的问题上去→机械地而不是有机地建立组织，只顾形式上的对称而不顾真正意义上的成果。 ④太多的人参加过多的会议。会议应该被看作是组织不完善的一种标志。 ⑤人员过多。 ⑥依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人。 （2）组织炎 频繁的组织变革→“组织炎”常常是自我感染的，并且是多疑症的一种形式，不应该经常地和轻易地进行组织变革。 改组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。 4、重点关注 （1）为了实现公司的目标，哪个领域必须有出色的表现？→关键成功领域（充分条件） （2）哪些领域的绩效不佳会危及企业的成果？遭受严重的损失？甚至危及企业的生存？→必须成功的领域（必要条件） （3）我们的主要优点在什么领域？→发挥长处 （4）我们的主要弱点在什么领域？→回避短处 （5）什么价值对于我们公司是最重要的？→顾客价值和企业的成果 5、组织设计的方法 关键活动、贡献分析、决策分析、关系分析。 ....................................................... 民企参谋长 我们的使命 陪跑中流企业突破成长 ·破解成长难题 ·跨越成长拐点 ·打开成长空间 方法论→导向+开源+节流 ·战略导向-战略引导 ·营销开源-营销突破 ·管理节流-成本领先 我们的使命 扎根企业，研究管理
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