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成本管控是财务人实现财务价值创造的重要领域，但是成本管控的本质是什么呢？有人说：“这还用说吗，不就是降低成本或者降本增效”。其实成本管控的本质是利润的增长，也就是通过成本管控实现利润（包括经济利润）的增长。你肯定说：“降低成本了，不就是利润增长了嘛，其实是一回事”。 我之所以要认为成本管控的本质是利润的增长，一是要站在成本管控的整体思维来看待成本，而不是局限于成本本身。如果局限成本，我们可能一味的寻找各种降本手段，而忘了我们“利润”的目的,比如市面上很多降本手法（“降本36计”，“降本108招”，“精益生产降本”），折腾一番可并没有实现利润增长。二是成本是有底线的，不可能无限制降本下去，也就是利润也存在一定空间，不可能通过无限制降本实现无限制的利润。所以在成本管控过程中，我们需要对利润存在的环节进行管控。个人认为通过管控利润的三个关键环节（发现利润漏洞、管控利润源头、管控隐藏利润），最终实现成本管控服务利润的目的。 一、精细核算，发现利润漏洞。 在当下谈成本管控，似乎每个财务人都能谈几点个人看法。比如成本管控三个阶段（事前、事中、事后），比如全过程成本管控、全员成本管控、全价值成本管控。但是我发现多数人可能是看了类似文章，然后了解了这些名词，但是具体怎么落地执行并没有清晰的路径。 为什么财务人没有清晰的成本管控路径呢？除了企业完全没有成本管控意识外，个人认为主要还是财务人陷入具体事项太深，被成本核算拖住，无法抽身出来，站在更高维度，站在利润角度来看待成本。 财务人员被成本核算拖住，不是说成本核算不重要，相反成本核算是管控的基础。但是实务中的成本核算由于没有规划好，财务人员处于疲于应付，处于“追着各部门屁股后面跑”，处于无效的“跨部门沟通”中。 以成本核算中常见的问题举例来说： 问题1：辅助生产按机修车间、运输部、修缮车间分别设置明细归集所发生的费用及工资。然后按服务量分摊入各受益车间的总生产成本。我们注意到，各车间归集产品成本数据时一直沿用以前的归集程序，没有根据具体生产情况进行及时更新或者由相关人员或部门进行监察；同时，产品成本归集的原始数据均由各车间提供，财务部只是按该数据如实记账，并未对其准确性进行核实。 这个问题就是多数成本会计日常面对的问题，实质上就是有关成本的业务数据不完整、不准确、不及时。可能导致ERP数据混乱，每月在成本结账/会计结账时，财务人员主要的工作就是找数据源头的问题，查ERP系统数据错误，和各部门沟通相关数据及单据问题。很可惜这些工作占据我们日常工作越多，则说明我们可能忙的没有效果，我们的工作也不能创造什么价值。 在这种状况下，财务人员日常工作陷入大量繁杂的数据梳理、核对、沟通，根本没有时间去做什么成本管控，每个月能在规定的时间内完成成本结账就不错了。同时，在这种状况下，所谓的跨部门沟通能力，也不过是和各部门就已经发生的历史数据进行扯皮，跨部门沟通能力其实就是跨部门扯皮能力。 那么解决以上问题需要什么措施？至少在以下两个方面努力： 1.规范各车间成本归集的程序。财务部成本核算会计与各车间成本核算负责人一起对目前沿用的材料成本归集程序进行核查并及时更新和完善。同时建立相应的书面制度规范该程序的执行，确保其原始数据的准确。 2.核实各车间成本归集的准确性。财务部应不定期对各车间归集的原始数据进行抽查，执行其财务监控职能；并且，财务部应定期作材料成本分析，及时将分析结果反馈到各车间以指导车间生产过程中达到有效的成本控制的目的。 问题2：各车间和相关部门自行分配成本或费用时所使用的分配标准（如，人工工时、机器工时、约当产量分配系数等）和分配公式都是历史形成的，没有相关部门和相关人员审核，也没有随着生产力的增长和业务的扩展作相应的调整或更新。 问题2表面上看是成本分摊标准的问题，其实背后反映的是很多企业的成本核算模式并没有因为业务的变化进行更新，究其深层次的原因，就是成本会计只是把核算当做“流程操作”，从未有思考固有的核算模式存在的问题，更没有设计一套与当下业务相符合的核算方法。我曾见过某成本会计，其成本核算是利用EXCEL表进行核算（供应链数据在ERP系统中运行，成本核算所需数据从ERP系统中导出，在EXCEL表中进行二次加工），不是说利用EXCEL表进行核算有什么问题，而是此成本会计采用的这套表格，据说是上任成本会计留下的，其一直沿用下来，在过去了的四五年企业产品发生较大变化，但是这位成本会计还是把数据套入EXCEL表格中进行核算，最终出来的结果和实际完全是两回事。 解决措施：核实成本分摊的准确性，财务部相关人员会同生产部门对各车间和辅助生产部门的成本分摊标准和公式进行审核、分析及作出相应的更新和调整，以保证各产品成本的准确核算，并实时根据业务变化，升级核算模式。 通过以上问题，我们发现如果一个企业成本核算都做准，或者大量日常工作都是围绕成本数据在进行，那么一则没有时间谈成本管控，二则这种管控也是不能对利润有所改善的。 有人可能会问：“什么是精细化成本核算，精细化核算要达到什么程度？”，由于本篇不是谈精细化成本核算，所以不过多阐释，精细化核算的核心是为了财务分析服务，财务分析是为了对利润改善有所促进。那么精细化核算最核心的数据的多维度，相较于传统的成本分析，精细化核算下的成本分析，包括不限于这些方面的数据分析：存货结构比、存货流动性分析（物料可供应天数、存货周转天数）、工单超损耗分析、工单物料损耗分析（责任部门、损耗原因、超损率）、制造费用结构分析、生产效率分析、人力指标分析（人均产值、机台产值、异常工时）。 以物料损耗分析举例，有了精细化核算下，可以获得相关财务和业务数据，从多个维度对损耗进行分析。 损耗责任部门维度：
损耗原因维度： 以上的分析，对于不少大企业正在或者已经构建了大数据平台或者数据分析系统来说，可能并不是多么复杂的事情。但是对于广大中小企业来说，必须利用现有资源构建精细化核算。 那么如何构建精细化核算呢？我认为需要把握“一个目的，四个性”。一个控制目的：使生产成本核算流程标准化以保证：成本归集的准确性；成本分摊的准确性；成本分析的有效性；提高成本分析的合理性、客观性和指导性。四性：准确性，规范领料单填写的格式及内容，以确保库存记录准确性；授权性， 明确领料授权权限，规范领料行为；真实性，规范仓库台帐，定期核查，确保其真实性与准确性；及时性，规范月末退库程序，保证存货账务处理及时准确。 同时建立各部门责任要点，如下表所示：
在构建了精细化核算准确、完整、及时的数据后，要发现利润漏洞，则需要对成本分析进行科学规划。主要是从成本分析职责和各部门成本分析入手。 要发现成本漏洞，通过财务成本分析一是对已经发生的历史成本漏洞进行问题分析，二是对未来可能存在利润漏洞点，提前进行布防。实务中成本分析，多数时候是财务部的事情，所以造成的结果是，没有人对成本负责。因为以绩效管理为介入，从成本分析职责，成本分析作业，要求各部门都必须参与进来。 1.各部门成本分析职责描述 生产技术部：标准成本维护；成本差异调研分析；参与生产成本分析会议 制造部：成本差异调研分析；参与生产成本分析会议 中试部：标准成本审批 财务部：原材料成本核算；辅料成本核算；人工及制造费用核算；生产成本结转；编制成本分析；参与生产成本分析会议并且组织划分责任范围，讨论解决措施等 2.成本分析 （1）成本差异分析 每月，制造部和生产技术部对实际工时和标准工时的差异部分展开调研分析，找出异常原因，将责任归结到具体的部门和岗位，并督促责任部门进行改进。 财务部编制成本分析，对实际成本和标准成本差异进行分析，通过差异分析确定当年发生的成本在合理范围内，汇总后交财务部负责人和总经理审阅。 （2）生产成本分析 每月公司召开成本分析会议，与会人员包括供应链平台副总裁、分管财务副总裁、生产基地总经理、副总经理和各部门负责人。 财务部成本组组长在会上进行成本分析汇报，主要针对存货库龄和周转率、物料报废损耗、产品返工率、成本费用的波动情况、人工费用等指标进行汇报，并对波动异常的情况进行原因分析。会上回顾上期追踪事项的完成情况，并着重讨论当期追踪事项，划分责任单位，讨论解决措施。 综上所述，财务要发现利润漏洞，首先要从无序、紊乱的成本核算中解脱出来，规范成本数据，精细成本核算。然后在精细化核算的基础之上，构建各部门齐抓共管，能够形成对利润漏洞洞察的财务分析体系。 二、嵌入业务，管控利润的源头。 精细化核算是发现利润漏洞，也就是哪里有漏洞，在精细化核算下，通过成本分析，促使相关部门进行生产经营改善。严格来说堵住漏洞行为，也是事后的行为，也就是不让确定的利润因为管理问题而流失。而真正的利润管控，是需要管控住利润的源头，所谓利润的源头，也就是在利润产生的环节就需要进行管控。利润产生的源头，比如把东西卖给什么客户，以什么价格卖个客户，当供应商价格和企业内部成本增加时，以什么方式将成本转嫁给客户等都决定了企业的利润。 要理解利润的源头，首先我们对生产制造业，按照接单模式，可以分为接单式生产和库存式生产，接单式生产这种生产模式，是先和客户洽谈，然后接单生产，这类生产更多的是定制化模式较多。库存式生产这种模式，是市面上有基础产品，企业不需要根据每个客户进行单独研发设计，根据库存进行生产然后推向市场销售。 那么两种生产模式，和我本篇此处谈的利润的源头有什么关系呢？先看以下两种模式下利润路径图： 1.接单式生产
在接单式生产模式下，利润的源头在报价阶段就已经形成，也就是和客户签订产品价格，实际上利润的区间已经形成。因此在接单时，企业需要结合本企业生产实际情况，根据订单对成本进行分析和目标成本设定，并将目标成本在各责任部门进行划分。 2.库存式生产
在库存式生存模式下，利润的源头在研发和小批量试产阶段，也就是当完成小批量测试开始大量生产，其实利润的区间已经形成，然后在最终生产完工后定价，利润最终确定下来。 接单式生产和库存式生产，要对利润的源头进行管控，关键是财务能够介入到业务端，介入到报价管理、目标成本制定、责任成本划分、成本改善（基于实际成本计算与目标成本比较下的降本增效）等业务活动中。 实务中，我们财务人员因为各种原因，无法参与、不想参与、没有能力参与到业务端，进而对利润源头进行管控。最后只能试图通过最后阶段的成本计算，通过成本分析来发现利润漏洞。 如果一个企业的财务都无法参与定价，那么这种模式下的财务，不管成本核算多么精细化，不管后续成本分析多么精准，都只是试图找寻可能存在的成本漏洞。当然参与定价，不仅仅是会同相关部门，对价格制定，还需要考虑以下这些事项： 1.财务部参与建立完善的销售定价制度（根据产品原料、生产工艺以及结合竞争产品价格、实际市场需求等信息确认各种产品的销售价格，制定产品销售指导价格明细表，并经销售部、销售负责人及相应主管领导审核确认），对定价进行分析论证。当新产品上市或者已上市产品的价格需要进行调整时，财务部从历史成本、最新成本、竞争对手成本、销售毛利、资金时间价值、汇率变动等方面，提供价格测算等数据支持。 2.财务部参与合同评审。对于公司与长期合作客户、或者重要客户签订框架合同时，涉及信用账期、付款条件等信息，财务部需要基于长期合作客户历史财务数据（历年合同金额、历史还款节奏、信用账期、欠款支付类型等），对续签的框架合同提出相关评审建议。 3.财务部门在销售业务发生前，需分析订单价格对利润影响、客户信用情况，并给业务部门提出建议，加强“事前”销售风险把控。财务部通过分析（客户应收账款、客户应收账款账龄、客户应收账款回款天数、客户经营净现金流量），为订单价格确定、订单账期确定、订单保本利润提供数据支持。 注意，不管是接单式生产，还是库存式生产，对于利润源头的管控，不是狭义理解的报价，而是基于企业目标成本，将目标成本进行责任成本划分（调动研发部门、采购部门、生产部门、等其他部门进行降本管控），然后进行生产，最后计算出实际成本，同时把实际成本与目标成本进行比较，再次引导各部门，在绩效管理下进行降本增效活动。 三、有效绩效管理、管控隐藏的利润。 什么是隐藏的利润？其可以分为两种情况，一是一些因为管理不善导致利润被隐藏，如果加强管理，也可以将隐藏的利润显现出来的；一是各部门基于部门利益和个人利益，将利润隐藏起来，如果指定很好地业绩管理，也可以将隐藏的利润显现出来。 关于管理不善导致利润被隐藏，我后面会有单独一篇文章，谈什么是“隐藏的利润”。本篇主要是浅谈下，基于部门利益和个人利益，将利润隐藏起来的情况。 在理解利润隐藏之前，先看我画的“利润隐藏地图”。
在上图中，我们需要找到在责任成本和降本增效的环节中，站在公司整体利润的角度，思考各个部门本身，以及部门之间对利润的影响，构建部门指标和关联指标，只有这样责任成本和降本增效才能真的落地成形，而不是“各家门前雪”，最后出现部门指标优秀，但是公司整体指标很差的现象。 为什么会出现将利润隐藏起来呢？个人分析主要是企业在绩效管理方面存在两个问题：一是目标制定存在问题，一是核考方式存在问题。 关于目标制定存在问题，理想化的企业管理是部门利益/个人利益和公司整体利益是一致的，但是实际上很多时候，存在两者不一致。比如年初制定销售部门目标，在12月初就完成了，12月剩下的日子，开始悠闲的“摸鱼”日子，坐等奖金发放，同时把手头上的业绩安排到下一个年度。有人肯定会说“这就是年初目标制定的太低了”，甚至有的老板说了：“年初目标要重新调整，奖金也要重新调整”。如果老板这么做，最终销售人员不仅可以在下一次考核中找回来这本属于他的奖金，而且造成销售人员更加和公司整体利益对立。所以根子不在一个目标制定的太低，而是没有分层设计目标。因为“平均化”是最大的不公平，设置一个目标，不管是部门奖励还是个人奖励，其实都平均化，达到这个目标大家都一样，不能激励的效果。因此设置合格目标、激励目标、理想目标。不同级别目标下，对应的奖励也不同。这样大概率，在12月初，如果完成了一个合格目标，按照原来就一个奖励层级，可能就此把利润隐藏起来，但是现在销售人员看着还有一个月，似乎努力一下还可以够的着激励目标，努力一把也是可以的。 关于核考存在问题。关于考核指标也存在两个问题，一个是考核指标，需要构建相关部门的联动，也就是指标的考核不能只是某个部门负责，企业需要根据自身业务特点，梳理出涉及相关部门的指标，要对这个指标设定多部门联动考核方式。比如材料消耗降低，要同时考核研发部门和生产部门，因为一个产品材料用量多少，除了研发设计的时候决定了，同时生产过程中也决定了消耗多少。如果达到了目的则根据设定的奖励制度，分别按照两个部门对于指标的贡献系数进行奖励。一个是指标需要从正反两个方向构建，比如考核业绩的同时必须考核账期，这样不会销售部为了业绩，而放弃对账期的考核，最终导致资金状况紧张。 |
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