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识别环境威胁仅仅完成了外部分析的一半，分析的另一半还 体现在对产业结构（也即行业类型）和环境机会的识别上。 环境威胁分析中将一般性的、普遍性的产业特性作为对象， 而机会分析是以对产业的分类作为分析起点。 机会分析中，有最常见的四类产业结构分别是：⑴零散产业； ⑵新兴产业；⑶成熟产业；⑷衰退产业。与这些产业结构相联系 的环境机会如下表：  零散产业中的机会：联合 零散产业是指具有大量中小规模企业，且不存在少数企业 主导市场份额或占有主导技术的行业。大部分服务业、餐饮业、 零售业、农产品、纺织业和印刷业等都属零散业。 产业零散的原因： 既有历史的原因，也有经济的原因，主要有以下几点。 （1）进入壁垒低或障碍较少； （2）不存在规模经济或经验曲线； （3）高运输成本限制着高效率企业扩大规模和增加生产地点； （4）高库存成本或不稳定的销售波动； （5）多样化的市场需求； （6）当服务成为经营的关键因素时，小企业会更加有效率。 面对众多的竞争对手，零散产业首先要在成本领先、差 异化和专一化这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况 的战略。此外，还可以选择以下的战略方案：连锁经营、特 许经营、增加产品（服务）的附加价值等。 如连锁经营即可通过联合使产业中分散的诸多企业集中 起来，形成单个规模较小但整体规模较大的企业。能够成功 实施这种联合战略的企业极有可能成为产业中的领导者，并 通过这种方式挖掘产业中存在的利润。 快餐业中的麦当劳、必胜客等，提供品牌宣传、统一采 购和其他服务。 新兴产业中的机会：先发优势 新兴产业是指新出现的全新产业，或由技术创新、需求变 化、新浮现的市场需求等因素对已有产业进行过重要调整的产 业。新兴产业的特点：技术的不确定性、战略的不确定性、环 境的不确定性、运营成本高但趋于下降、行业发展的风险性。 先发优势是指由企业在产业早期发展过程中所做出的重要 战略和技术决策所产生的优势。在新兴产业中，对竞争和取得 成功至关重要的许多游戏规则和标准化操作程序还没有建立， 先发企业可以通过建立游戏规则等方式，在产业成长过程中， 创造一个有利于自身的产业结构。 先发优势主要源于以下三个方面： ⑴技术领先： 技术领先体现在对产业的特定技术领域进行较早的投资。 海信集团实行技术领先战略，使该集团成为变频空调行业 标准的制定者。 华为每年拿出超过销售收入10%的经费用于研发，目前是 全世界通讯行业专利申请最多的企业，获得了垄断租金。使其 借助技术领先成为中国通信设备生产企业的龙头。当然，专利 保护是有时限的，其不大可能成为企业持续竞争优势的来源。 ⑵抢先占有战略性资产： 据有对企业成功起关键作用的战略资产，实际上为产业中的模仿者建 立了一个难以逾越的进入壁垒。 在搜索引擎市场上，由于百度、Google、搜狐、新浪等先动企业占据 了大量的用户资源，对于想进入此市场的新企业而言，无疑存在巨大的进 入壁垒。 房地产行业，万科、保利等在内的有眼光的企业，预先在不同区域低 价储备了诸多土地资源，为后来的市场扩张与持续盈利打下了坚实的基础。 ⑶创造顾客转换成本： 当顾客为了使用企业独特的产品或服务必须进行投资，并且这些投资 对于使用其他产品又没有多少用处时，顾客转换成本就由此发生了。形成 了转换壁垒。 在个人计算机应用软件、处方药等多变产业中，顾客转换成本是非常 显著的。 成熟产业中的机会：产品改进、强调服务和流程创新 成熟产业的一般特性表现为： ⑴ 产业总需求增长缓慢； ⑵形成了大量回头客；⑶生产能力增长趋缓；⑷新产品或新服 务的引入放缓；⑸国际竞争加剧；⑹产业整体盈利能力下降。 如我国的彩电行业。 对处于成熟产业的企业而言，机会已经从新兴产业中新技 术和产品的开发转向了强调企业现有产品的改进，强调提升服 务质量，关注生产成本的降低和通过流程创新改进产品质量上 来了。具体有：产品结构调整战略、低成本战略、促销战略、 创新战略、多元化战略、国际化经营战略。 衰退产业中的机会：领导、集中、收缩和剥离 衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降 的产业。行业发展缓慢、停滞甚至萎缩，产品趋于同质，生产 能力与分销能力过剩。随着环境的变迁，一般产业都会进入衰 退期。尤其在一些技术发展迅速、产品更新换代快的行业，衰 退的周期逐步在缩短。 市场领导战略 衰退产业在经过优胜劣汰之后，小部分精干性企业努力 使自己成为产业中市场份额最大的企业。市场领导者战略的主 要目标是成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一，并为无 法生存和发展的企业提供退出通道（方式），如收购竞争对手 的生产设施、为竞争对手提供配套产品，继续留在产业中并保 持主导地位，以争取尽快获得有利的竞争环境。 集中战略（专一化战略） 集中战略也称为利基战略（Niche Strategy）就是当行 业需求整体上日益萎缩时，企业选取被大企业忽略的、需求 尚未得到满足、有获利基础的细分小市场作为其目标市场， 专注并将优势资源集中经营，提高企业的竞争能力的一种战 略。如果只有为数不多的企业选择这种战略，这些企业仍将 有可能获得有利的竞争环境。 收缩战略 领导战略和集中战略尽管存在几个方面的差异，但是它 们都有一个共同点——实施这些战略的企业仍留在产业中， 并未退出这个衰退产业。只有夕阳行业绝无夕阳企业！ 而实施收缩战略的企业并不打算长期留在产业中，取而代 指的是，它们忙于长期的、系统的、阶段性的产业退出。企业 力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设 备投资，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利 益，以提高价格或从过去的商誉中获利。最后，在实施了一段 时间的收缩战略后，企业可以采取出售业务等方式退出市场。 剥离战略 在衰退产业中，企业面临的最后机会是剥离，将其业务卖 掉，可以使其净投资回收率最大。当企业仅有很少的竞争优势， 而且当衰退产业中的竞争可能会很剧烈时，剥离战略优于收缩 战略，选择是相当恰当的。在某些情况下，在衰退之前或在成 熟阶段中就放弃营业可能是一种合乎逻辑的选择。  医药产业分析 |
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