|
——经常听到财务分析和经营分析这两个词，到底二者作何区别、怎么开展？我们以华为公司举例展开探讨，渐进明细，真正弄懂它的价值所在。  经营分析核心指标体系 东风快递，使命必达，经营分析就是这么个职能，理应发挥出它应有的价值，也必然如此。 只有深刻的理解它，才能更好的实践它。我们先来回答开篇提出的问题，财务分析和经营分析的区别是啥？通常可以分三个层次去理解它，基本上也和我们工作推进的阶段或者节点比较接近。  经营分析和财务分析的关系 有联系也有区别，主要的区别还是在思维层面，也就是思考问题的逻辑和方式上。当然，也不全是下面这张图展示的这样，不能一概而论。  为什么非得去做经营分析这个工作？这是由其特殊的作用决定了的。经营分析的根本目标与战略一脉相承，就是比竞争对手更好的发现并满足用户需求。   说了这么多，那经营分析工作到底应该怎么去开展呢？思路是啥？落地举措是啥？我们首先来看大逻辑。通常是大胆的去假设结果，然后小心的求证过程。  具体到推进思路，我们习惯按照三步走： 第一步：基于现有业务实质、业务流程以及已经开展的经营分析事项进行细化，业务理清楚，事情做扎实、做透彻、做到底，同时伴有局部改进 【与业务深度融合】 第二步：按照集团经营分析体系建设思路全面展开，在对业务事项了解透彻的前提下，能够依据业务情形设计经营管控指标，并推动落地运行与改进 【实时变革】 第三步：持续优化，滚动升级， 全面结合IT，线上管控为主，OTO一体，有匹配的运行机制，同时经营分析指标作为战略事项受到高层持续支持重视 【长治久安】  一步到位当然好，但现实的实际情况是很难的，基本也没有可能，因为这是一个庞杂的体系，只能是主线向前，不断迭代。我们以供应链举例，看看供应链体系做那些核心指标的分析。  这样还是有点碎片化，我们一起来看看标杆公司也就是华为公司是怎么做的。信息来源基于网络、标杆公司任职过的人员的交谈中以及其他综合渠道获得，仅做讨论学习使用。    首先经营责任明确后，企业的一切基于责任中心的划分展开，华为公司合计划分为四类责任中心，每类责任中心对应不同的考核逻辑，不同的考核导向。 其次对数据无比的尊重，一切基于数据，摆事实讲逻辑，不要凭感觉，做主观判断，那样很容易误导决策，产生巨大的损失。当前我们已经进入到数字化经济时代，数字发挥的价值正被企业加速认可和受到越来越多的重视和投入，这毫无疑问是不可阻挡的必然的发展趋势。经营分析的基础毫无疑问是各种各样的业务数据。 然后是通过经营分析会形成强有力的信息传导和压力传导，以此作为抓手落实高层意志，确保方向正确的同时做正确的事。 但是经营分析会要开好，可不是件容易的事。从数据采集—>分析制作—>会议召开—>追踪改善都是脏活累活，但是对个人的成长、对公司的效果都是显而易见的，正因为难才更有做的价值和意义，不然都这么简单，带来的就是严重同质化，没有区分度可言了。以公司级的KPI设定为例，从公司宣讲、初步设定、联合评审、修改上报、最终定稿、试运行、再次修正等等，每一个步骤的确认都涉及巨大的工作量，都需要组织人员付出非常多的精力。 标杆公司的经营分析体系终究是标杆公司的，非常带有特色，必须不断总结找到更加通用的底层逻辑和方法，同时结合所在公司的特色加以变通才是属于自己的。 每个企业的特色各异，经营分析要想获得充分的土壤成长壮大就必须能适应企业发展的特色，并能做出看得见的效益让人无法质疑，至少在前期或者相当的一个短期时间内是如此。 |
|
|
