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随着房地产企业一线公司经营管理能力提升，企业对一线公司的授权加大，集团管控模式和管理视角的变化，经营评估体系，已经成为企业的重要管控手段和抓手。 本文针对企业经营管控的目的，对经营评估体系和经营指标体系的实际需要，结合擘峰咨询服务于标杆企业的经营管控实践经验，深入分析房企经营评估体系以及经营指标体系的构建逻辑，并以标杆案例践行智慧化经营体系（大运营的升级版）的落地，助力企业实现智慧经营。 01 房企经营评估体系 第一篇章 擘峰咨询CEO徐海先生曾说：“基于项目视角和企业视角，经营评估的标准会出现明显的差异，执行层无法与集团决策层站在同一个层面上看问题。很多房地产企业实施战略管控，对项目的管越来越弱，但随着项目管理成熟度的逐步提高，集团总部管理成为大趋势。” 01 经营评估体系的作用 辅助投资决策：在梳理经营指标体系的基础上，越来越多的房地产企业开发了投资测算模型/系统，拿地阶段设定项目决策的核心指标和参考指标及投资决策标准，通过信息系统/模型输出核心指标的测算结果，判断是否达到公司投资决策要求，生成事发后拿地建议。 图 某标杆企业的投资决策标准示例 评价区域经营：大运营体系是大型房企的标配，核心是从集团角度对区域公司及城市公司的经营/运营能力做出相对全面客观地评价，并以此作为项目经营决策主要依据，如L集团大运营体系，总部主要对一级指标进行考核和管控；平台公司对 一二级指标均需进行管控。 图 某标杆企业的经营评价指标体系 指导项目经营活动：部分房企通过项目标准卡位对项目的运营过程及目标进行监控，通过项目的经营指标数据呈现情况，监控项目各项经营指标，指导项目经营活动，纠正项目经营偏差。 图 某标杆企业的项目标准卡位 此外，健全合理的经营指标体系，可以实现集团内部的横向协同、纵向贯通：
02 房企经营评估类型 房企集团/总部对一线公司的经营评估类型依赖于3个基础要求：第一，集团对一线公司的核心战略要求（项目型/区域经营型/持续深耕要求），第二，集团对一线公司的管控模式（如龙湖的ROIC，万科的资源回报率），第三，一线公司的分类（成长阶段/发展要求）。在基础要求的框架下，经营评估类型分为以下三种： 图 管理视角变化下的经营评估体系 （1）经营业绩评估型 依据不同的战略定位，城市公司的经营类别分为利润型、均衡型、现金流三种类型。 通过建立城市基本面的评价模型（城市等级、人口、区域价值、市场容量、土地价格）对城市经营类别进行评估，对不同经营类别的城市公司采取差异化的管理模式及运营考核标准，合理配置各城市公司权、责、利，提升城市公司运营效率 图 某标杆企业不同定位的城市公司运营考核标准 标杆示例：L集团基本不参与到业务操作层面，但是线条管控力度较强，各类标准、评估要求比较高；与万科类似，城市公司主要承担战略承接、区域深耕、持续发展的任务，一般都超过10个项目。 （2）项目运维指标评估型 项目经营指标是公司经营指标的承接。项目经营评估依据项目的定位，从开盘工期、去化率、回正周期、利润率、IRR等项目核心运营指标进行评估，如现金流型项目要体现高周转的指标要求，利润型项目要体现高溢价的指标要求，均衡型项目则要对多运营指标进行权衡兼顾。 图 不同定位项目的核心运营指标 标杆案例：H集团的项目运维管理，实现项目全周期管理监控，咬住投资承诺。 图 H集团项目运维管理 （3）专业线评估型 专业线评估目的在于发现专业线短板，明确专业线提升的方向。 标杆案例：D集团专业条线管控，确保“快而不乱”的最大抓手，“条线有收口、事项有衔接”：集团各部门定位于指导、监控、业务管控、结果评价；事业部各部门除对事业部管理层汇报，还需定期将本条线业务情况整体报表上报集团，尤以工程、营销条线要求为甚，反映了D集团“抓供应、促业绩”的快速开发思维；为确保条线管控的成效，集团出具了详细的针对各事业部工程、营销、技术、合约总监的考核制。 图 某标杆企业工程专业线条管控 03 房企经营评估体系设计原则 导向性——建立战略导向的核心经营指标，基于决策视角进行指标梳理。围绕公司经营的5个维度目标，在房地产开发经营业务逻辑的基础上，进行的一系列目标达成状况及能够反映其业务支撑逻辑的指标体系。 图 房企经营的五个维度 逻辑性——经营评估体系的建立须基于分层分级的经营评估指标决策链。如签约额由“供货量 X 综合去化率”得到。供货量又决定于期初存货、存量项目供货以及增量项目供货；而综合去化率受到存货去化、新开去化、增量去化三个指标的影响；每一个指标又可向下分解，追根溯源，通过层层的剖析，找到影响评估指标的关键敏感因子，找出真正的决定因素，建立基于业务链的分析思路和逻辑。 图 指标决策链 层次性——除了指标体系的层次性外，一般的企业将经营评估分为三层，即集团整体经营评估、区域/事业部经营评估、项目经营评估，需从上至下进行战略目标的分解、指标体系分解、绩效考核的分解等，分层级提出管控要求；项目层面的经营指标的表现，直接影响着区域/事业部的经营评估效果，进而影响企业整体的经营评估。 可控性——经营评估体系的最终目的不仅仅是评估，过程中需辅以监控，根据评估指标反映出来的偏差，在以上三原则的基础上，追根溯源，找到问题的源头，及时调整敏感因子，对项目实施战略调整或管控措施。 02 经营指标体系构建逻辑 第二篇章 房企建立了经营评估体系和各层级管理标准之后，根据项目的不同类型，建立深层次的经营指标体系。 01 房企经营指标的典型问题 经营指标管理职责不同，难以形成体系：核心经营指标由不同业务部门管理，指标报送关系及职责不清晰，指标如何报送，由谁报送未能清晰界定，难以统筹并形成体系。
图 数据管理职责不清，缺少管控审核 指标口径不统一，数据获取难度大：同一个指标，存在不同的命名、不同的计算规则、不同的统计口径以及在建筑面积、可售面积混淆使用等问题，企业内部没有统一的标准化口径，在系统提取数据时，不知道该选择提取哪个口径的数据。
图 指标口不统一 数据输出不智能、结果呈现不直观：不同部门之间在需要相互的指标数据，更多地还是采用针对需求，编辑文件，传输文件的方式，没有充分做到数据的共享，且基于管理职责的划分，明细类指标不适宜于充分共享，但是对于宏观的经营指标可以在不同部门之间充分共享的数据没有一个公共的平台可以快速获取数据从而满足所有的部门应用需求；对于领导层查询应用、对标应用、绩效考核等企业战略管理类型的应用，由于此类应用往往需要宏观指标，缺少一个标准化的指标数据库来快速满足需求。
图 数据输出不智能 02 经营指标体系设计原则 指标体系框架设计是一项系统工程，需要完整构建评价指标体系，基本设计原则考虑五个方面：系统性、全面性、结构性、差异性和重要性，具体内容如下：
03 指标体系构建逻辑 Step1——指标体系层级设计 指标体系具有递阶层次结构，一般划分为三级。
图 某标杆企业经营体系示例 除此之外，房企一般会以管理层级进行划分，在指标体系的基础上，根据各层级的关注重点及目标责任书、项目成功标尺等维度，提取经营指标，如集团层面战略经营指标、区域/城市公司经营指标、项目公司运营指标等，以经营看板的形式及时更新、监控并指导其运营决策。 Step2——形成经营指标体系框架结构 在遵循以上指标设计原则的基础上，从集团战略与下属公司经营管理的各层级整体考虑，构建集团与下属公司相互贯通、支撑集团战略决策的指标框架体系，以保障企业战略目标的实现为最终目标。
某标杆企业经营指标框架结构（6大维度-18类指标-36个主题） Step3——各级指标细化 集团总部所属各职能部门可根据自身业务管理需要，按照指标体系框架进行各级指标的细化、完善和扩展。
图 某标杆企业集团经营评估指标体系 Step4——完善指标数据项定义 指标的标准化定义，包括指标的类型、编号、级别、定义、计算公式、责任部门、数据来源、统计口径、计量单位、指标属性等。提供指标层次功能以方便管理、汇总、授权，方便、快捷的查询和检索指标及其定义，同时建立辅助指标的维度管理，包括维度的编码、定义、数据来源等。
图 某标杆企业指标字典示例（截取部分） Step5——梳理主数据 数据从下至上可以划分成主数据层、业务指标层、经营指标层。
主数据就是各部门建立的最原始的业务数据，可被其他部门引用、修改和维护，处于数据最底层，是各项指标呈现的基础数据来源。主数据的梳理步骤如下： ①识别主数据：通过层级方式逐步清理识别主数据，如以项目/分期/分区/楼栋/地上地下/业态/面积/用途等逐层分解识别。
图 识别主数据 ②定义主数据：为识别出的主数据进行定义。
图 定义主数据 ③明确主数据的属性：对于复杂的主数据，可以详细分类进行属性描述
图 明确主数据的属性 ④建立主数据的结构和编码规则
图 主数据结构和编码规则 ⑤建议主数据的关联关系：梳理初始表、项目开发各阶段、各阶段的不同类型的主数据表等，建立各个主数据表之间的关联关系。
图 各类主数据的关联 ⑥明确主数据的编码规则：为统一项目、产品主数据信息表达的一致性，须明确主数据编码规则，编码制定需简单易懂、准确直观，并做到及时调整。 ⑦建立主数据的管理制度：为规划项目、产品主数据的管理，奠定信息整合的基础，促进经营评估体系的建立，须建立主数据的管理制度，并严格执行。 通过这一部分的设计，房企经营指标体系的“经营指标管理职责不同，难以形成体系”和“指标口径不统一，数据获取难度大”的两大典型问题得以基本解决。第三个典型问题将在下一部分得以解决。 03 智慧化经营管理 第三篇章 擘峰咨询CEO徐海先生认为：“在VUCA时代，房企要管理几十、上百个甚至上千个项目，不能再沿用传统的经验型方式和传统的项目管理模式，应该以高频、快速、即时、多场景、全维度的信息决策为基础，用数字驱动，实现有洞察、可预见、更敏捷的智慧决策。” “大运营”管理思想正风靡于房地产行业，但实践出真知，脱离数字化系统的大运营思想很难落地。基于此，大型房企正在开展业务数据化、数字化的系统工程建设，将大运营体系落地于系统，与经营决策看板结合，升级为房地产的智慧化经营管理平台。擘峰咨询有幸参与了龙湖、新城、平安、泰禾等标杆企业的智慧经营系统建设，据此总结出智慧化经营的框架模型和管理重点。
图 爱德擘峰数字化大运营基本框架 全局性整体规划：从三大维度规划，实现五大管理功能 企业要从管什么、怎么管、如何管好这三个维度进行整体规划，以期达到经营标准数字化、经营测算自动化、经营分析场景化、经营管理智能化以及经营监控可视化五个经营管理功能。最终实现房企经营管理的数智化，助力企业应对行业新周期。 管理重点突出：做好4项重点工作，确保核心经营指标可动态测算 进行数智化经营管理工作任务规划时，企业要重点做好4个大项的工作。 第一，制定项目经营指标及标准值。企业可以借鉴标杆的思路，查找自身差异和管理优势，今后需要重点管控和加强的地方，明确必须管控的标准卡位。 第二，设计项目经营测算模型。投资模型、运营模型、财务模型的设计是否合理，这几个模型之间能否打通，企业一定要清楚。 第三，设计动态测算模型。明确预测的规则，才能实现未来销售的自动预测。另外，还要明细未来的分析路径，理顺项目经营规划及管理的流程，总部层面和区域层面的管理事项进行有效区分，实现智慧化决策。企业还要建立经营分析报告体系与经营看板体系，区分动态和静态的指标，做好数据治理，保证数据的连通和应用。 经营看板是经营指标体系的重要展示工具，根据企业不同的战略目标，将关注的各层级（集团、区域/城市、项目）核心经营指标提取到经营看板中，经营看板中的指标数据随着底层数据的不断更新而及时呈现给各级授权领导参考，监控项目运营全过程，辅助各层级整体的经营决策，并为项目的关键决策提供指导意见。
图 某标杆经营看板示例（仅为示例，非实际图） 第四，建立经营考核指标体系。明确哪些指标需要考核，以及如何考核。基于考核角度的指标和卡位的指标会存在偏差，有些基于项目，有些基于周期，如果从企业和项目的角度来看，指标又不一样。所以企业要根据具体情况进行系统搭建，调整指标结构和权重。 最后，智慧化经营管理既是企业经营管理精细度的集中体现，也是大运营体系落地最重要的手段和方法。擘峰咨询了解到，众多房企也正在积极探索智慧化经营系统。 04 真诚的投票邀请 第四篇章 为了更好的服务于房企产企业，真诚的邀请您参与以下投票，作为答谢，将参与投票的截图发送至公众号，小编将给您推送一份擘峰咨询最新的研发成果。 |
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