干货丨对标世界一流价值创造行动，体系如何搭建？利用两个工具和一个图谱

“价值图谱”是一个整合模型工具，通过这个形象的图谱，每家企业都能看到在自己的组织体系中，企业价值链环节上，分别产生的当期价值和长期价值量是多少，价值创造的过程是怎样的，并且据此进行诊断、分析、对标、改进和考核。

作者：知本咨询国企产业研究院

来源丨混改风云（ID:kccbest5584）

新春开始，所有国企将进入新一轮改革周期。这其中任务最为迫切、最为综合的一项，当数对标世界一流价值创造行动。

这项工程，在去年末一系列全国重要会议精神基础上部署，成为国企今年加速建设世界一流企业四大专项行动的最新组成部分，要在2023年到2025年的时间内，帮助国企对标世界一流标准，完善价值创造体系，提升价值创造能力。

知本咨询认为，本次价值创造行动，在对标一流四个专项中，具有独特的地位：

世界一流企业创建示范工程，选择了11家中央企业进行示范突破，这个专项始于2018年，开始最早，已经取得了明显成效，从整体上看，属于经验局部积累的“引导性工程”。

对标世界一流企业管理提升工程，从2020年开始，也进行了两年时间，这项工作瞄准世界一流企业的管理体系建设和管理能力提升，从八大管理领域展开对标和改进，从全局看，属于管理职能的“完善性工程”。

世界一流企业品牌引领工程，是在中央企业过去多年进行品牌建设的基础上，进一步健全完善品牌培育、保护和发展的体制机制的专项工作，从结构看，属于针对特定领域的“单项性工程”。

而最新开始的价值创造工程，要建立企业覆盖全员、全方位、全过程、全要素的价值创造体系，不但是管理优化，而是以企业经营为中心轴线，这个系统包括六大领域的30多项关键工作，要涉及诊断体系、责任体系、执行体系、评价体系、保障体系五个全生命周期关键阶段，无论是跨度、长度和深度，都较前三个世界一流专项工程更为综合、更加复杂，如果进行概括的话，这项工作属于经营价值提升的“整体性工程”。

既然是一个较为复杂的整体性工程，就更有必要在改革开始之时就进行顶层设计，将衡量本企业价值创造全过程的量化指标体系框架构建出来，这样才能有效识别价值，科学衡量诊断，奠定未来两年的改进基础。

我们今天，就把困扰很多企业朋友的全员、全方位、全过程、全要素的价值创造体系，做个简要说明，给大家制定本企业方案，提供帮助。

谈到企业的价值创造，我们首先要一起温习两个概念。

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概念1：价值链

提到“价值链”，大家都不陌生。

1985年的时候，著名产业经济学和企业战略专家波特教授，正式提出了价值链概念。在他的眼光里，一家企业利润有多厚，价值增值有多少，是在本企业内部通过一系列价值活动，从头到尾，一环一环不断累加而形成的。

用更加学术一些的概念来解释，企业的价值活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括从原料采购、生产作业、产品运销、市场和销售到售后服务所有业务环节；而辅助活动则包括采购管理、技术研发、人力资源和企业硬件和软件基础设施等综合管理环节。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

波特教授勾画的企业价值链示意图，已经成为过去近四十年，管理实践中分析企业盈利和增值环节的最重要工具之一，我们再仔细看一看：

对于正要开始价值创造行动的企业来说，价值链这个工具，给我们带来两个明显的功用：

第一，每家企业都可以把最终的价值增加水平，倒推到各个经营管理环节中，确定价值流。

无论企业在哪个行业当中，价值链模型都是总体适用的，在实际使用的时候，我们可以将上面这张示意图，细化为企业价值创造的环节分解图，并且从利润（或者经营净现金流、经济增加值等其他价值增值指标）这个最终端金额开始入手，利用内部成本核算方法，向价值链各个前端作业环节分解，这样就能够将各个价值活动产生的价值状态，相对客观的量化确定。

这样搞好之后，企业就能知道，一件产品赚了10块钱，当中采购赚了多少，生产赚了多少，销售又增值了多少，售后服务提升了多少价值，各个辅助活动提供了多少钱的价值。企业的最终的价值增加，就可以细化为能够管理的价值流。

第二，每家企业都可以将价值贡献，区分不同责任主体，合理确认各个下属组织的权责利。

企业不同的业务环节和管理环节，是由不同的部门和子企业承担并完成的，所以一旦通过价值链倒推明确了价值流之后，就可以清晰知道哪个部位价值创造没有达标，哪家子企业需要承担责任，哪个环节价值创造高，需要匹配激励。

通过这个方式，价值创造行动中要求的责任体系，就能清晰的进行定义了。

这两项功用加起来，能够说明价值链这个战略管理工具，对本次价值创造行动的价值识别和价值定位是非常有价值的！

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概念2：价值树

与价值链相比，价值树这个工具，并没有高大上的商学院理论背景，它只是一种基于实践的指标分解方法。

为什么叫“价值树”呢？是因为通常这个工具是从一个综合性财务绩效指标开始，通过一层一层的分解数据和计算逻辑，向下分解和不断展开，在一些大企业的战略管理、考核管理实践中，可以展开五层以上。这就好像一棵树，从树根到树干，从树干到树枝，再从树枝到树叶，不断分解开叉，所以，实践中很多人叫它为“价值树”。

我们找一棵这样的树，给大家当模特，品评品评：、

上面这个很简单的价值树示意图，大致说明了这个工具的使用方法。一般来说，它是利用财务管理指标和企业内部管理会计核算的基本数据，通过构建财务指标的逻辑分解体系，一层一层的将最综合的价值型综合财务指标，分解成不同的细分指标，最终再根据组织内部的责任划分，对于不同指标展开评估和考核。

比如，如果将净资产收益率或者叫投资回报率作为衡量企业价值创造能力的综合性结果指标，这个指标等于企业净利润除以企业平均净资产。

我们还可以把这两个数据继续通过数学变形，净利润除以平均净资产又等于企业销售净利率和企业资本周转次数的乘积。

然后，销售净利率又是产品毛利率和三项费用率共同作用的，资本周转次数进一步分解为应收账款、存货、应付账款的周转率……

如此一直向下，可以把一个综合性价值指标，不断分解到不同的环节、不同的责任部门，不同的数据上，最终的效果是，通过财务会计逻辑，通过数学计算和量化指标，实现了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的管理考核目标。

正是因为价值树工具有这个独到的作用，很多企业利用它协助进行战略目标分解和KPI考核指标确定，是企业绩效管理的一把利器。

企业开展价值创造行动，面对的核心问题是基本类似的：

需要通过价值创造指标的确定和层层分解，尽可能将价值创造的内部量化指标体系构建起来，从而做到价值诊断、价值定位、价值评价都有据可寻。换句话说，企业价值必须是可见、可度量的，价值树构建的指标分解体系，能够提供直接帮助。

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从价值链、价值树到价值图谱

价值链工具可以做价值识别和价值定位，价值树工具可以做定量价值指标的层层分解，可以说，企业综合利用这两项工具，开展对自己的价值创造体系构建，基本元素大致具备。

但是，还有个问题仍需要破解！

企业的价值创造过程，有的创造短期价值，这个价值可以直接在当年或者下一年的会计报表和财务指标中体现出来，这样价值树就是有效的；但是有不少价值活动是长期性显现的，可能今天的决策，没有增加短期价值，但是会在三年左右产生重大价值提升。

比如，今天企业投入大量的研发费用，会减少当年的利润，但是研发成果可能需要一个更长的时间周期才会出现。比如，企业进行专业化聚焦和转型，砍掉了一些原先从事的业务，深耕主业，也会产生类似的结果。

在此情况下，简单应用价值树工具，就难以反映企业价值创造的全景。

本次企业价值创造行动中，强调要从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，特别要求短期价值和长期价值统一，所以，企业需要在价值树和价值链相结合基础上，专门对于企业长期价值的度量，一并开发和优化有效方法，这样才能全面覆盖价值创造行动的30多个基本要点。

这个新方法，知本咨询称为“价值图谱”。我们画一个简单的示意图：

这个简要示意版价值图谱，大概包括几部分：

在顶端和底端，分别是与企业价值链活动相对应的基本活动单元和辅助活动单元，企业可在具体运用时，将其细化为不同的责任部门和下属单位。

居于中间的核心部分，是企业价值创造指标的量化分解体系，它包含了短期价值创造和长期价值创造上下两个平行的结构。

衡量短期价值创造的指标体系构建，可以参考价值树的基本逻辑，从企业综合性财务指标（比如净资产收益率）入手，开始沿着价值链层层分解，落实到每个责任单元。

长期价值创造指标构建，我们引入了一个“三年复合增长率”的综合指标，它反映了通过当今的长期价值创造工作，对于未来三年产生的重要价值作用。三年复合增长率，可以进一步在利润复合增长和资产复合增长两个维度上，进行长期价值展开，最终可以将研发价值、品牌价值、产业链价值、可持续价值、战略价值等长期价值指标，基本通过定量化的方式，进行分解和展开。

总体来说，“价值图谱”是一个整合模型工具，通过这个形象的图谱，每家企业都能看到在自己的组织体系中，企业价值链环节上，分别产生的当期价值和长期价值量是多少，价值创造的过程是怎样的，并且据此进行诊断、分析、对标、改进和考核。

我们认为，价值图谱是建立全员、全方位、全过程、全要素的价值创造体系的核心工具！

篇幅所限，我们无法在此描述很多图谱的细节，但可以肯定的是，每家企业都可以根据价值图谱的基本设计思路，开发出本企业的个性化价值图谱，并且把它挂在墙上，或者输入软件系统，管理起来、应用起来，真正让本次对标世界一流价值创造行动，可以产生价值！ 

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作者：知本咨询国企产业研究院