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混改风云公众号第1365篇原创文章 知风云：从2023年初开始的世界一流企业价值创造专项行动，已经进入了开局起步的实施阶段。责编|亿亿 编辑|阿苓 很多企业对于如何在内部落实政策要求，结合本企业实际情况部署工作，体系性的做好这件新的改革工程，有不少困惑和问题。本文将知本咨询在世界一流价值创造行动方面的实操理解和方法论框架，进行一个大致说明，提供一些帮助参考。世界一流价值创造行动核心框架世界一流价值创造行动，是国资委推动的创建世界一流企业工作的重要组成部分，也是过去多年来世界一流企业建设政策的延续和扩展。如果把世界一流的水平作为未来的目标，是天；再把创造企业价值的各项经营管理工作作为今天价值创造的任务，是地。世界一流价值创造行动将两者联系起来，可算作“搭梯子、建桥梁”，实现“顶天立地”。理解并实施这个顶天立地的行动，知本咨询认为，可以用一张总图来概括，称为“世界一流价值创造行动大厦”。 这座大厦，从上到下，包括五个层次，它们分别是：一个目标
屋顶部分，是价值创造行动的终极目标，核心是每家企业要构建起本公司的世界一流企业建设的目标，如果没有这样的总目标，价值创造行动也就失去了方向和靶心。这个目标，不是一个单一指标，需要在三个方面进行系统构建。首先是世界一流企业的共性特征目标，不管你是哪个行业的企业，都需要满足这些共性要求。“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”所要求的一流企业，在若干重要领域是横向可比的，比如产品的市场占有率、品牌价值、专利水平、治理能力等。其次是世界一流企业的产业特征目标。每个行业都有世界一流的特色，石油天然气行业要比较储量替代率，电力行业要比较每度发电成本，企业需要根据行业特点明确产业特征目标，作为效率改进的基本遵循。第三是世界一流企业的阶段状态目标。一流是比较出来的，大家都在前进，企业发展每年都会变化。同时，有些企业可能现在还一步难以成为世界一流，所以分阶段、分层次制定动态变化的一流目标是非常必要的。今年不是一流，明年是一流，后年是超一流；今年是区域一流，三年后是中国一流，五到十年实现世界一流。在世界一流目标下面，是世界一流大厦的“屋脊”，这是支撑世界一流的两个途径，分别是提升核心竞争力和增强核心功能。这两个途径，为世界一流企业建设提供了明确导向，国有企业不是通过低效扩张的形式，不是通过简单做加法的方式实现增长，而是通过市场竞争力的提高，更有区分度、更有质量的增长，这样才能走向一流。怎么提升核心竞争力？核心是推动科技、效率、人才、品牌四大要素机制改革。通过科技创新机制改革，推动国企聚焦科技自立自强，在关键核心技术攻关、提高科技研发投入产出效率、增强创新体系效能上实现新突破。通过组织运行机制改革，提升考核目标管理体系精准性，提升企业组织效率、运营效率、资本效率。通过企业人才机制改革，培养各级优秀人才队伍，全面激发企业基层组织活力和人才动力。通过企业品牌管理机制改革，打造更多品牌卓著的一流公司，提升企业品牌价值创造能力。怎么增强核心功能？核心是每家企业围绕自己的核心功能定位，对于现有的产业结构、业务结构进行结构改革。在战略性新兴产业领域，持续做加法；在重复投资、内部竞争的传统业务上，不断做减法；在主责主业、国家安全、国民经济命脉等领域，要加倍能力建设，做好乘法；在不符合核心功能的业务部分，尽快做除法。支撑世界一流价值创造行动大厦的中间关键部位，基础构件是“四维价值”，这四大价值构成大厦的四根支柱，分别是效率效益价值、创新驱动价值、产业优化价值、战略支撑价值。效率效益价值是指，价值创造要通过运营效率的提升和经济效益的成果来体现。这就需要企业“加快转变发展方式，聚焦全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值率等指标，有针对性地抓好提质增效稳增长，切实提高资产回报水平。”创新驱动价值是指，企业的最终效率效益，要更多的源自自身的技术创新、模式创新。通过“提升基础研究能力，充分发挥企业创新决策、研发投入、科研组织、成果转化的主体作用，加大关键核心技术攻关力度，促进科技与产业有效对接，进一步提高科技投入产出效率，尊重和遵从科技创新规律，包容创新风险，让企业科技人员放开手脚干事业、心无旁骛搞科研”来实现。产业优化价值是指，通过企业业务结构的优化升级，通过建设现代产业体系提升企业长期竞争力。“一方面加快布局价值创造的新领域新赛道，一手抓加快战略性新兴产业布局，一手抓加快传统产业转型升级，更好推进新型工业化。”战略支撑价值是指，强化国企战略价值、社会价值、环境价值等长期价值，更好的战略支撑作用。“突出服务大局，积极对接区域重大战略和区域协调发展战略，巩固在关系国家安全和国民经济命脉重要行业领域的控制地位，提升对公共服务体系的保障能力，高质量参建“一带一路”，进一步强化战略支撑作用。”四维价值的提出和部署，是对国企为谁创造价值、创造什么价值这两个问题的核心解答，明确了世界一流企业建设过程中价值创造的基本路径和方向。在四大价值支柱的基础上，价值创造行动进一步将任务内容分解为六组工作模块，一共有二十八项核心任务，请参见下图：全面浏览28项核心任务，可以发现这是一个涵盖企业经营管理各个领域的系统优化改进工程。落实这些核心任务，企业实操中建议注意几点：价值创造行动中既有企业自身业绩价值的提升，又有企业在产业链中的价值增强，还有企业对战略价值的贡献。由于价值贡献对象不同，因此任务目标确定时建议确定至少三个分区，同步推进，互不干扰。系统性的工程，对于一家企业集团来说，不能胡子眉毛一把抓，需要全面评估企业在28项任务领域的现状和不足，在此基础上将集团公司和子企业实施方案进行有效划分，集团侧重于整体完整性和蓝图设计与全面跟进，不同的子企业根据业务特点、管理特点有重点的进行价值创造攻坚，各守一方，联合作战。世界一流价值创造行动大厦，是通过实施推动方法的确定和实施来奠定基础的。价值创造行动，需要构建评价体系、诊断体系、执行体系、责任体系、保障体系五个先后联系协同运作的实施方法来完成设计和实施。评价体系，是企业要构建一个“自画像”，将价值创造的结果和过程进行分解，通过价值量化和指标层层拆解，将各项价值细化落实到企业经营管理的各个环节当中。年度经营价值，可以从净资产收益率开始；企业长期价值，可以从三年复合增长率开始，通过价值链、价值树、价值图谱等方式完成评价指标体系的搭建。诊断体系，是企业要对标对表，通过与世界一流企业或者业内领先企业的对标分析，找到本企业不同领域价值创造的短板差距，进而聚焦问题，分解问题，确定提升价值的目标方向和行动对策。执行体系，是企业要闭环运转，建立“标准——对标——差距——行动——考核——再对标”六个环节在内的执行循环，将价值创造行动的过程与企业经营管理、战略实施的过程统一起来。责任体系，是企业要层层分解，压实职责，建立组织责任、岗位责任、考核责任全部到位的工作任务分担机制，将价值创造的指标分解和组织内部的责任分解同步完成。保障体系，是企业要营造创造价值的良好机制氛围，通过激励措施，调动各个参与组织和员工的积极性和主动性。评价体系、诊断体系、执行体系、责任体系、保障体系，是世界一流价值创造行动的执行机制，也是这项工作实施顺畅的基础性条件。一个目标、两大途径、四维价值、六组模块、五步基石，是世界一流价值创造行动大厦的核心元素、关键构件。世界一流价值创造行动实操方法在价值创造行动之前，经接续开展了对标提升行动、创建示范行动等等工作，本次价值创造行动的重要不同之处是，将衡量本企业价值创造全过程的量化指标体系框架构建出来，这样才能有效识别价值，科学衡量诊断，奠定未来两年的改进基础。知本咨询提出“价值图谱”实操指标框架供大家参考。这个框架是基于价值链、价值树两大概念的基础上，进一步发展形成的实操模型。1985年的时候，著名产业经济学和企业战略专家波特教授，正式提出了价值链概念。基本活动包括从原料采购、生产作业、产品运销、市场和销售到售后服务所有业务环节；而辅助活动则包括采购管理、技术研发、人力资源和企业硬件和软件基础设施等综合管理环节。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特教授勾画的企业价值链示意图，已经成为过去近四十年，管理实践中分析企业盈利和增值环节的最重要工具之一，我们再仔细看一看：对于正要开始价值创造行动的企业来说，价值链这个工具，给我们带来两个明显的功用：第一， 每家企业都可以把最终的价值增加水平，倒推到各个经营管理环节中，确定价值流。无论企业在哪个行业当中，价值链模型都是总体适用的，在实际使用的时候，我们可以将上面这张示意图，细化为企业价值创造的环节分解图，并且从利润（或者经营净现金流、经济增加值等其他价值增值指标）这个最终端金额开始入手，利用内部成本核算方法，向价值链各个前端作业环节分解，这样就能够将各个价值活动产生的价值状态，相对客观的量化确定。这样搞好之后，企业就能知道，一件产品赚了10块钱，当中采购赚了多少，生产赚了多少，销售又增值了多少，售后服务提升了多少价值，各个辅助活动提供了多少钱的价值。企业的最终的价值增加，就可以细化为能够管理的价值流。第二， 每家企业都可以将价值贡献，区分不同责任主体，合理确认各个下属组织的权责利。企业不同的业务环节和管理环节，是由不同的部门和子企业承担并完成的，所以一旦通过价值链倒推明确了价值流之后，就可以清晰知道哪个部位价值创造没有达标，哪家子企业需要承担责任，哪个环节价值创造高，需要匹配激励。通过这个方式，价值创造行动中要求的责任体系，就能清晰的进行定义了。这两项功用加起来，能够说明价值链这个战略管理工具，对本次价值创造行动的价值识别和价值定位是非常有价值的！与价值链相比，价值树这个工具，并没有高大上的商学院理论背景，它只是一种基于实践的指标分解方法。是因为通常这个工具是从一个综合性财务绩效指标开始，通过一层一层的分解数据和计算逻辑，向下分解和不断展开，在一些大企业的战略管理、考核管理实践中，可以展开五层以上。这就好像一棵树，从树根到树干，从树干到树枝，再从树枝到树叶，不断分解开叉，所以，实践中很多人叫它为“价值树”。 上面这个很简单的价值树示意图，大致说明了这个工具的使用方法。一般来说，它是利用财务管理指标和企业内部管理会计核算的基本数据，通过构建财务指标的逻辑分解体系，一层一层的将最综合的价值型综合财务指标，分解成不同的细分指标，最终再根据组织内部的责任划分，对于不同指标展开评估和考核。比如，如果将净资产收益率或者叫投资回报率作为衡量企业价值创造能力的综合性结果指标，这个指标等于企业净利润除以企业平均净资产。 我们还可以把这两个数据继续通过数学变形，净利润除以平均净资产又等于企业销售净利率和企业资本周转次数的乘积。然后，销售净利率又是产品毛利率和三项费用率共同作用的，资本周转次数进一步分解为应收账款、存货、应付账款的周转率……如此一直向下，可以把一个综合性价值指标，不断分解到不同的环节、不同的责任部门，不同的数据上，最终的效果是，通过财务会计逻辑，通过数学计算和量化指标，实现了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的管理考核目标。正是因为价值树工具有这个独到的作用，很多企业利用它协助进行战略目标分解和KPI考核指标确定，是企业绩效管理的一把利器。企业开展价值创造行动，面对的核心问题是基本类似的：需要通过价值创造指标的确定和层层分解，尽可能将价值创造的内部量化指标体系构建起来，从而做到价值诊断、价值定位、价值评价都有据可循。换句话说，企业价值必须是可见、可度量的，价值树构建的指标分解体系，能够提供直接帮助。价值链工具可以做价值识别和价值定位，价值树工具可以做定量价值指标的层层分解，可以说，企业综合利用这两项工具，开展对自己的价值创造体系构建，基本元素大致具备。企业的价值创造过程，有的创造短期价值，这个价值可以直接在当年或者下一年的会计报表和财务指标中体现出来，这样价值树就是有效的；但是有不少价值活动是长期性显现的，可能今天的决策，没有增加短期价值，但是会在三年左右产生重大价值提升。比如，今天企业投入大量的研发费用，会减少当年的利润，但是研发成果可能需要一个更长的时间周期才会出现。比如，企业进行专业化聚焦和转型，砍掉了一些原先从事的业务，深耕主业，也会产生类似的结果。 在此情况下，简单应用价值树工具，就难以反映企业价值创造的全景。本次企业价值创造行动中，强调要从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，特别要求短期价值和长期价值统一。所以，企业需要在价值树和价值链相结合基础上，专门对于企业长期价值的度量，一并开发和优化有效方法，这样才能全面覆盖价值创造行动的30多个基本要点。这个新方法，知本咨询称为“价值图谱”。我们画一个简单的示意图： 在顶端和底端，分别是与企业价值链活动相对应的基本活动单元和辅助活动单元，企业可在具体运用时，将其细化为不同的责任部门和下属单位。居于中间的核心部分，是企业价值创造指标的量化分解体系，它包含了短期价值创造和长期价值创造上下两个平行的结构。衡量短期价值创造的指标体系构建，可以参考价值树的基本逻辑，从企业综合性财务指标（比如净资产收益率）入手，开始沿着价值链层层分解，落实到每个责任单元。长期价值创造指标构建，我们引入了一个“三年复合增长率”的综合指标，它反映了通过当今的长期价值创造工作，对于未来三年产生的重要价值作用。三年复合增长率，可以进一步在利润复合增长和资产复合增长两个维度上，进行长期价值展开，最终可以将研发价值、品牌价值、产业链价值、可持续价值、战略价值等长期价值指标，基本通过定量化的方式，进行分解和展开。总体来说，“价值图谱”是一个整合模型工具，通过这个形象的图谱，每家企业都能看到在自己的组织体系中，企业价值链环节上，分别产生的当期价值和长期价值量是多少，价值创造的过程是怎样的，并且据此进行诊断、分析、对标、改进和考核。知本咨询认为，价值图谱是建立全员、全方位、全过程、全要素的价值创造体系的核心工具！价值创造行动工作落实策略明确了任务要求，核心指标框架，下面是通过最为有效的投入产出比来完成价值创造行动的工作要求。第一，加快建设世界一流企业，以价值创造行动为引领的专项行动在全国展开，刚刚在3月3日完成启动部署。第二，以提升核心竞争力、增强核心功能为中心的国企改革新三年行动正在前期推动，今年是开局起步之年。第三，2月底开始推动十四五规划中期评估和优化调整工作，也刚刚进入加速阶段。世界一流、三年改革行动、战略规划，这三件大事，每一个都事关长期发展，具有不可或缺的价值，是每家大中型国企都要做好的功课，答好的试卷，肯定马虎不得，更不能顾此失彼。然而，这三项战略工程，每一项的背后，都是体系化方案、量化分析模型、任务分解台账、垂直穿透管理，工作量和工作难度一目了然，现在三项叠加起来，更加考验企业领导和部门的体力、能力和智力。怎么才能化繁为简，找到一种有效方法将这些纷繁工作任务整合串接起来，帮助实操朋友们提升质量、提高效率？怎么才能不使这些重要的改革工程出现两张皮、三张皮的问题，不使真改革、真一流变成“写报告”改革，变成“交作业”一流？世界一流建设、新三年行动和十四五规划评估，要从顶层整合为一个完整改革系统，实现推进方法“三合一”。核心是，以企业战略规划体系为主轴，运用战略管理循环方法，在目标、任务、实施三个层面，将世界一流建设、新三年行动和十四五规划工作纳入一个体系当中。 三合一有两层含义。三大体系合一是指，将世界一流价值创造工程、国企改革新三年行动和企业战略规划系统整合，形成一个完整方法体系。三大管理合一是指，将目标制定阶段、任务分解落实阶段和实施推动阶段的管理方法和逻辑整合统一，形成一套完整流程逻辑。十四五规划的中期调整，正好给企业提供了统一战略目标的时间窗。我们需要做的事情是，根据对标世界一流企业的要求，将世界一流企业建设的目标和指标，直接丰富和利用到企业的十四五规划当中来。同时，将新三年行动中的相关改革牵引指标，也丰富和补充到十四五规划指标体系当中。这样，对标工作，就成为企业优化战略规划的前置性工作，战略发展目标，就是世界一流企业建设的要求目标，以及国企改革的必须实现目标。十四五规划的目标体系，得到了充实和丰富，也更有挑战性和实操性。对于任何一个大企业，在落实价值创造、发展改革具体工作要求过程中，建议都形成一套任务分解清单。这套任务分解清单，可以用企业的年度工作计划为基础，将世界一流价值创造行动的六大价值领域，近30项任务要求分解细化一并纳入。另外，充分吸收国企改革行动中的工作台账特点和优点，将改革行动的所有改革任务，按照对应的分类标准，明确并吸收进来。这样，这一套任务分解清单，就可以同时管理三大工程的任务推动。在此基础上，将集团总部的任务分解清单，再细化拆解为各个二级三级子企业的年度任务清单。改革工程、对标工程、规划实施过程，核心不是指标而是在每个月、每个季度、每个年度当中，动态管理和推进所有任务工作，统计进展数据，对比实施误差，调整管理节奏，及时总结评估。三大工程，可以各搞一套，各自推进。但是从效率和结果角度看，如果可以开发出一个完整的动态数据报表，将价值创造工程进度数据，以及改革行动进度数据整合汇总到一起，与企业经营数据实现统一，这样的数据跟踪和透视，更加有利于实现管理层的提升目标。在考核评价方面，以年度业绩考核为中心，将改革行动专项考核全面整合起来，这样能够更好的推动子企业的经营管理平衡。价值创造行动方面，我们也建议设计实施年度周期的自评，不断总结和提高。这个基本要求，在2023年对所有国企都显得更加重要。在面对三大管理工程的当下，会不会做，能不能做，是不是一定能做成高质量，是衡量一家国企真正管理硬实力的试金石。
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