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执行力提升与绩效管理浅谈

2017-08-12  左氏子鋡

企业制定了很多目标,为了目标的实现大家都在研究如何提高执行能力,一旦目标没有实现所有的问题都归属于执行力的执行问题,在我的认知中我觉得另有见解,一直想和大家探讨,今天提出我的个人观点和我觉得有学习价值的一篇文章供大家参考。


执行力是一个系统问题,而不是简单的任务执行,一个有效的执行首先他需要执行目标的可操作性和严谨,其次是操作人员的整体素质和团队的配合,因为一个目标的制定不是一个人独立能够完成的体系,另外他还需要在执行过程中策划者的经常引导和督促.所以执行力的提高要从系统抓起而不是用一个简单的绩效考核去制约他,更不是事后用数字去考评他。

绩效管理体系是企业管理系统的组成部分,但更重要的是督促执行力的执行,绩效管理的导向和制定是系统化而不是简单的数字化,更不是现在某些人的形式主义,因为绩效管理的制定是为了提高企业的管理能力,提高为实现企业目标的执行能力!!!!!!!


执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分,渗透在管理的全过程和各个方面,应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。
  在管理上,企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响,员工会向指标所指的方面去努力。现在“执行”二字业界提得很多,企业中执行得不到位和组织目标的不能有效达成可以在一定程度上通过绩效考核及管理来得到改善。
  绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的,绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容,它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量,而这种衡量会清晰反映出绩效的状况,对执行的推进起到一个依据和保障的作用,这样,两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。
  平时我们说到绩效管理的目的,大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是,实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的,有时甚至会引发员工的不满,对公司业绩产生负面影响,违背了推行绩效管理的初衷。实际上,一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标,并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同,实行绩效管理的目标就不一样。比如说:对处于成长发展阶段的企业,增加销售量扩大市场份额是当务之急,因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性,鼓励销售和增长,在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求;对于研发型的企业,绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升,因此需要设计技能提高型的绩效管理系统,考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求,等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”,在进行体系设计时难免会出现偏差,重点不突出,事实上,只有目标明确了,绩效管理体系才有针对性,才可能产生实际的效果。
  执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分,渗透在管理的全过程和各个方面,应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力,这样绩效管理的每一个环节:绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。
  好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成,而前提条件是目标要合理,且计划本身是可以执行的。拉里·博希迪和拉姆·查兰在他们合作的畅销书《执行》中对执行所下的定义中指出:执行是战略的一个内在部分。企业在制定目标和战略时,就应该考虑到自身的执行能力和举措。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题,有些计划流于形式,本身就缺乏可执行性,要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标,目标确定了才可能制定出可行的行动方案。
  建设一套有效的绩效管理体系,首要的原则是在设定合理的绩效目标后,各项指标要层层分解,对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标,部门业绩指标的前提是企业的业绩指标,这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系,才能可能进行绩效管理。
  能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前,最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候,经常会出现依据发生歧义的现象,因此事前要多沟通,一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期,需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。
  对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理,这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价,从这些方面去体现它的工作成绩。
  应该明确的是,在执行过程中,一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如:绩效考核是不是就是简单填表、交表?绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷?强制性的KPI排名是否有失公平?等等。
  事实上,绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作,也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。
  首先,绩效管理是一个持续的双向沟通的过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的,这里关键的是,绩效管理工作是上级与员工一起完成的,并且最好是以共同合作的方式来完成。它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具,它意味着上级同员工之间持续的双向沟通,整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
  实质上,绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器,持久地执行既定目标,达成组织活动高效运转;绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器,精湛了专业化程度,促进组织管理稳步升级。
  另外,绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈,绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。
  提升企业执行力是一个系统工程,需要管理体系和制度作保证,而其中绩效管理体系是最重要的环节之一,因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后,计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标,这样不仅体系本身体现了执行的要求,而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。


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