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稻盛和夫曾说：“预算这个词不好，经费的预算一般都会按照预定花的干干净净，而销售额和利润却很难达成，我更喜欢的词是计划（Master Plan）” 他曾在书中写道：“Master Plan是基于公司的整体和各个事业部的方针与目标，通过反复周密的摸底而制定出来的，显示出领导希望在这一年里，开展何种经营的意志。”  很多公司都在制定预算，全面预算管理也被视为科学管理的重要内容，然而大多时候，我们花了大量的时间和精力去做的预算，都成了谈判桌上的讨价还价和虚伪的妥协，最后在一个大家不得不接受的指标下开展工作，这就是预算的悲哀，也是管理者的悲哀。 大多数的公司习惯性依赖预算制定目标的完成情况，来制定激励计划。 目标越高，完成的难度越大，奖金就越少，目标越低，就越容易完成，甚至超额完成，相对的奖金就越高，激励的内容是员工行为的指引。 正是因为大多数人习以为常的，以目标的完成率来设定激励，才会把预算变成了一场博弈，甚至限制了团队潜力的发挥。 在1920年左右，美国许多企业将管理会计的测定功能，推进到了控制的功能。 也就是将预先设定的利润表和资产负债表实行预算化，将销售的目标和销售成本目标，作为下属部门必须达到的目标，下发给销售部门和制造部门，认为只要完成了这些利润目标，就是完成了经营的目标。 从此以后，预算控制一词就成为20世纪经营管理的中心手法。 大多数企业采用仅控型的预算控制模式，依据产品标准成本核算的方法，按预算的目标完成程度，来评估管理者或员工的业绩，强调的是管理者主导，目标导向，关注细节，注重全过程交流与事后控制等等。 通过监测企业运营的状况，将监测的结果与事先确定的目标差异进行比较，制定改善方案，采取行动进行控制，从而实现差异的消除或减少。 因为它强调目标的准确性、先进性和可控性，通过自上而下的紧密控制，来实现预期的目标，在内外部环境相对稳定的大工业时代具有很明显的优势。 但今天的中国已经进入了个性化需求的时代，企业在客户的需求、营销方式、研发方式和企业之间竞争态势等方面，相对大工业时代发生了很大的变化。 市场的快速变化让市场的预测变得困难，传统预算管理的一些弊端，也就日渐凸显出来。 在海尔集团，“人单合一”的模式下，预算是紧扣第一竞争力目标，也就是经营体的年度利润目标设定预案，包括目标方案和具体的行动计划。 在预案的基础上建立预算，预算是预案的具体化，对应的是一套目标管理体系，在预算基础上建立预筹，也就是预先核算出的报酬，自主经营体的预算和创造市场机会相结合，持续提升企业的竞争优势。 传统的预算数字是没有灵魂的计划，是一个上下博弈各方利益平衡的结果，其出发点和结束点都是为了管控，自始至终充满了政治色彩。 企业经营的目的和存在的基础是为了创造利润，而不是控制风险，不能激活组织、调动人心、创造价值的预算，不管是什么形式，都是瞎子点灯白费蜡。 阿米巴经营是计划制而不是预算制，京瓷集团是通过目标的设定来统一方向，为了率领员工开展公司的经营，就必须制定具体的目标，同时用具体的数据来设定目标，而且这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴。 没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在公司领导指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。 京瓷公司创建至今，从来不建立长期的经营计划，因为稻盛和夫不相信企业能够预见到久远的将来，不相信多少年后销售额要达到多少，人员增加了多少，设备投资如何如何这一类的蓝图。 他认为不管你怎样着力去描绘，实际运营过程中，意料之外的事态总会不可避免的发生，这时就不得不改变计划，或将计划数字向下调整，有时甚至要无奈的放弃整个计划。 这样的计划如果频繁变更，不管建立什么计划，员工们都会认为，反正计划中途都得变更，于是就会轻视计划，工作的热情就会降低，所以与其中途要作废，不如一开始就不建立。 自愿接受的原则：
Master Plan是经营者与各个部门的负责人，以及每个阿米巴的领导，一起参与制定的年度总目标，这个目标是参照上一年度的实际值和其他各种因素设定出来的，但其中也不乏被大幅提高野心勃勃的目标值。 经营者提出公司全体的发展方针，希望公司能够发展到这个水平之后，各个部门负责人就开始根据经营者提出的方针，一边认真听取现场阿米巴领导的意见，一边在获得阿米巴领导认同的前提下设定这个Master Plan，里面最终确定的差额收益和单位时间附加价值，是公司全体在本年度必须完成的目标。 制定年度计划，按月进行核算管理，阿米巴内所有的人都清楚的了解目标，掌握订单，产量，销售额等数据，通过确认每天的业绩数据，可以让每一位员工实际感受到自己现在的工作与业绩数据之间的关系，领导必须具备无论如何也要完成既定计划的强硬的意志。 上个月的核算大幅度滑坡，没有产生利润，是因为领导开展的是无法产生利润的经营，月度计划由于领导的坚强意志和努力，应该百分之百的完成，不允许有任何做不到的借口。 虽然各个阿米巴都是独立进行经营和核算的，但不是说经营成果是黑字，有盈利就可以，每个部门，每个阿米巴都需要完成公司设定的年度目标。 京瓷也有预算，但它的预算是指导性的，更多的是作为一个上市企业，必须对外公布的一个计划文件，真正起到经营作用的，是其末段部门制定和强制完成的月度Master Plan，它具有更强的承诺性。 稻盛和夫曾经说：“如果一个部门连月度计划都完不成，那实在无法想象能够完成年度计划。” 这给我们一个启示，越短期的目标制定的就越准确，管理起来也就越到位。 END |
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