苗兆光：评价做不好，再优秀的高管也会沦为平庸

• 文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战导师

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 整理自1月31日华夏基石·百家管理讲坛第一期第二讲《苗兆光：高管团队建设实务——如何对高管进行评价》，文章仅代表作者本人观点

各位朋友，晚上好，欢迎收看《高管团队建设实务》系列的第二讲：如何对高管进行评价。这也是去年春节以来关于高管管理的第八讲。上一讲我们讲了“真高管是什么样子”，把高管的素质模型，做了简化的拆解，今天和明天分别讲高管的评价机制和高管的薪酬机制。

开讲前需要强调，机制发挥作用，得用在对的人身上，如果高管本身不具备高管应该具备的素质，再好的机制，他也出不来。机制是环境，素质是种子。环境再好，没有那颗种子，也长不出来参天大树。机制用在错误的人身上，没有任何作用。

有了对的人，为什么还要评价？一是因为选人时可能看走了眼，没选对；二是因为人是流动的，昨天可能表现很出色，不定因为什么原因就变了；三是企业成长中不断有新要求，还要看高管能不能满足新要求。评价机制就像筛子，把称职的人筛得更有活力，把不称职的人筛出去。

前面讲了对高管的描述，是今天之后五讲内容的基础。为什么把对高管的评价单列一讲？因为高管不是中层和基层的逻辑延长线，不是说基层具备哪些素质能变成中层，中层再提高就变成高层，不是这个逻辑。高管需要的素质更复杂、更多维。对高管的评价，在现实中存在很多难题。

01

高管评价的困难

与中基层人员的评价相比，高管评价有特殊性，更难评价。主要体现在以下五个方面：

第一，高管的工作是总体性的。高管是在团队和组织中发挥作用的，很难把高管的贡献从最终成果里抽离出来。比如整体业绩增长中，具体某个高管做了多大贡献，其实很难界定。举个例子：

我刚入行时，曾为一家特别优秀的公司做咨询，担任项目经理。当时我感慨，遇到了一家好企业，企业的领导人真牛。一个前辈直接告诉我，“你错了，企业是好企业，现任的领导未必是好领导。他接手时，公司的底子已经很好。不要说这个总裁多牛，如果弄一电线杆子，往这里一杵，写上'总裁’，公司也一样发展很好。”

评价这个总裁干得好不好，不能只看业绩，因为公司已经有底子，当赛道、竞争环境、基层员工等不发生改变，公司往一个方向能自动产生业绩。所以我们评价一个总裁的时候，仍然要去界定他做出的突出贡献是什么，不是说他领导企业，企业的所有贡献都是他的，这是第一个难题。

第二，高管的很多工作具有长期性，短期内看不出来（成果）。我们知道，基层的绩效周期比较短，经常一个业务员开一单，从签单、成交到现金流回来，周期比较短。而高管的工作，从决策、执行到起势需要很长时间。这个过程他的努力有没有效？等看出来不行了，纠错、弥补需要花更多时间。所以我们在设计激励机制时，面临着长期性，没看到结果，就很难评价。

第三，很难找到参照系。中基层从事的是相对明确的任务，高管的多数工作是定义方向的，有可能定义对了，也可能定义错了。当对任务的对错负责的时候，就没有参照系了。一个成熟的任务是有参照系的，比如搞产品研发，你可以跟竞争对手比开发周期、开发成本、产品性能，他有参照系，好衡量。但是进入一个新赛道，你跟谁比？所以不好评价。

第四，高管对程序正当性要求比较高。高管都是在职场上久经风雨的人，用北京话说，就是“职场老炮”。评价一个基层员工，他的业绩发生偏差，上级只需要把他叫到办公室做一次绩效面谈，提出工作有哪些不足，希望他在哪方面做改变，就很正常。当评价高管时，你不能把一个有身份、有权威的人叫过来，告诉他有哪些问题，这样很容易形成对立。

第五，很难找到合适的评委。高管本身已经代表公司最高的决策水平，谁来评价他，谁有足够的权威、专业性和责任心来评价他？现实中很多公司都让老大来评价。其实我们知道对多数成长型企业而言，老板是在“不职业”的环境中长出来的，他的评价有很大的随意性，让老板评价高管，也很困难。怎么组建评委？理论上来讲，应该是董事会，但中国大部分企业的董事会，是满足外部需要的机构，哪里有能力评价高管？里面那些独董，董事会那些人，他们有足够的专业和责任心去评价高管吗？他们很可能对高管的工作性质和高管在干什么都不知道。

这些都是评价高管的难题，今天咱们就试图回答这些问题。

02

考核、评价与评议的不同

为什么我们的主题用“评价”这个词？我想跟大家在概念上做个定义。类似的概念有几个，考核、评价、评议。现实中，这三个概念经常被混用，以至于干部评价中很多事情撕扯不清。这三个概念有什么不同呢？

1. 对象不同

考核与评价是两回事。大多数企业在概念上不区分，把考核与评价当成一回事。什么是考核，什么是评价？考核，考的是工作结果，比如销售收入、回款是多少；研发项目进展到什么程度，有没有按期完成；产出的产品品质是否合格……这些都是对工作的描述。而评价是对人，评价人对工作成果的贡献。

工作的产出受很多条件、偶然因素影响。比如去年疫情爆发，被管控了半年，他的业绩还完成了70%，你说这个人行还是不行？工作结果的好坏只是对他评价的一部分，我们还要看过程中他的状态，他表现出来的品行和能力，如果你用考核替代评价，一看结果不行，就把这个人淘汰了，有可能你会错过优秀的人。

2. 着眼点不同

考核着眼于指标，评价着眼于目标。举个例子，医生看病，一定有很多指标，测你的血压、血脂、血糖、体温，做CT，这些指标测完了，甚至还要看你的生活习惯、有没有遗传病史。看完告诉你得了什么病，这个病什么级别。所以，评价是对指标的高度提炼，是基于一系列指标做出的综合判断。

3. 关注点不同

考核关注结果的呈现，评价不仅关注结果，还关注被评价人在过程当中的积极作用，他展现的价值观和进步。不管他的表现，只关注业绩是有问题的。

4. 主客观性质不同

考核是考工作，工作是客观的，你的销售收入完成70%就是70%，研发项目延期就是延期。考核必须实事求是，不能掺水，这是一个公司的基本文化。考核是由相应的职能部门来完成的，财务指标通常是由财务部门考核，市场指标由市场部来考核。只要结果在部门内产生，各部门都可能是考核部门。很多时候我们中国企业会污染考核数据，不能调出真实的信息。所以考核最重要的是实事求是。而评价带有主观性。评价是把考核结果拿来做综合诊断，由被评价人的上级完成，有价值判断，有对能力的判断，所以带有主观性。这是考核和评价的区别。

还有一个评议，评议是什么？比如我们考核完了，很多时候需要去广泛地征求意见，让下属评价他，或者把任用他的通知公示出来，很多人就去评议他。这些人的意见可能五花八门，有参考性，但未必客观，未必具有权威性。评议是为了让我们多个视角观察这个人。

一定要弄清楚考核、评价、评议，今天我们讨论的是怎么评价高管。接下来，我们讲三个问题：（1）评什么，从哪些维度评价高管？（2）怎么评，按照什么程序评价？（3）由谁来评，如何设立评价机构？

03

评什么

首先要明确，对所有人的评价无非三个维度：绩效、能力、态度。

虽然对基层、中层、高层都是从这三个维度要求，但有所不同：基层主要看绩效，能力和态度的比重较小。为什么？基层价值观的好坏，对工作的影响没那么大，因为基层工作容易标准化，比如工厂的流水线，他心里无论怎么想，只需要按照标准化的动作完成任务就行了。相对而言，中层能力的比重就高了，因为中层完成任务有一定复杂性、不确定性，很难预见结果，所以要提前看他的素质。对高层的要求，价值观比重就更高了。高管的职责是用人、做决策、创造环境。如果高层的价值观出了问题，那么一腐败是一窝，一垮塌就是一群人。

对高管的评价一般分两类，一是以绩效为中心的年度评价，以年度为周期评价高管的绩效，从整体业绩当中识别出他的贡献；二是以能力为中心的任职评价，比如，他的任期到了，是不是续聘，主要看他的能力合不合格。

很多企业让干部述职，有的以绩效为中心，有的以能力为中心，经常乱用，搞得很复杂。

1. 以绩效为中心的年度评价

我们先讲以绩效为中心的年度评价。最难做的是怎么在总体绩效里面，找出属于他个人的贡献。到了副总层面，像收入、利润、现金流这些总体指标都是以组织形式完成的，所以就需要一个从组织绩效到团队绩效再到个人绩效的提取过程。

怎么提取？上一讲我们讲了平衡计分卡的模型，分为四个维度。实际上公司看短期绩效，主要看第一层，财务指标，收入、利润等。按照平衡计分卡往下看，你为了管好财务指标，就要往下找它的驱动指标。怎么让财务指标好呢？你把顾客照顾好，你打败竞争对手，这是第二层，市场与客户指标，它是一个驱动型指标，客户数量增加，财务指标就会提高；第三层也是驱动指标，关注运营与效率，把产品质量、服务做得更好，让客户更满意，这些做好了，你的市场指标就会好；第四层是人才与成长，关注流程背后的人的能力和素质。

谈完这四层驱动，我们就知道怎么提取高管的个人绩效了。一般情况下，有几个原则：

第一，个人绩效通常是组织绩效的驱动型指标。比如团队总体目标是财务层面的收入、利润、现金流，每个高管承担着财务背后的驱动型指标，我们找到总体目标背后需要做好哪些工作，就能够提炼到个人身上。严格意义上，用组织目标代替个人目标是不对的，每个人都做了一部分关键工作，谁重要，谁的贡献更大，一定要在驱动型指标里提取。

第二，指标之间的联系，通常是与战略任务关联在一起的。举个例子，你要完成利润目标，就要关注降本降多少，收入增加多少，在客户端的影响力提高多少。这些战略任务落实在市场界面，指标就是市场型的。很多企业只分解指标，没有用战略任务统一起来，就会陷入空洞的逻辑，所以指标之间必须通过战略任务关联在一起。

第三，上级的个人绩效通常为下级的组织绩效。比如我是一个副总裁，我的个人绩效就是我分管部门的组织绩效，下一级的人再去拆解他的个人绩效。

（1）评价成熟业务，如何定量

当然，另一个难题是我们找到了指标，怎么赋值？怎么定义这个值对不对？比如利润指标，到底赚多少钱合理，客户满意度的指标，你给我定多少合理，很多企业没有规则，都是老板拍脑袋决定，高管就不服气，是吧？老板硬拍，高管没法接，就算接了，内心是不服气的。因为你权力大，（把指标）压下来，他不认为这是正当的。员工认为不正当的目标，他不会全力以赴。

一旦指标确定，怎么赋值是合理的？这时候需要建规则，我认为无非有几个原则：

一是竞争原则。成熟型的业务一般都有参照系，按照参照系去赋值。比如你要超过竞争对手，凭什么人家投一个亿赚2000万，你投一个亿只赚200万？

二是标杆原则。很多时候，走着走着你的竞争对手都成了“留级生”，有野心的企业应该学习最优秀的企业。像华为这种公司，它的主要竞争对手是三星、小米，但它盯的是苹果。一定要找最好的企业作标杆，跟你竞争的企业都不是你的对手。

三是改善原则。以历史为参照系，你总要比过去的自己强吧？比如，把业绩目标定在比去年增长10%。

（2）评价新业务，如何定量

以上三个原则，适用于比较成熟的业务，有参照系。难在哪儿？你进入一个新领域，没有参照系，通常找不到标杆来对比。

这时候就要遵循投资的逻辑，关注投资回报率，新业务有对业务本身的回报，也有对其他业务的促进。这里面有一个规则叫“最小成本启动法”：你一定要用最小的投资先把这个事情撬动起来，别没看清就一下子去干。对于新业务，一般分两步，先验证，再放量。很多公司没有分阶段管理，新业务刚开始，就直接砸资源去扩张，有可能这事儿方向不对，你就去放量了，后果就很麻烦。

有个著名的管理学家叫詹姆斯·柯林斯，他写过《基业长青》，后来又写了一本书叫《选择卓越》，里面提出一个理念叫“先发射子弹，再发射炮弹”。

很多商学院讲战略时，告诉你一定要专注，不能进入那么多新领域。如果你模模糊糊，判断不出哪个领域有机会时，选择错了怎么办？所以现实中，企业看到这些机会，都要去捕捉，先安排小团队，小投入，打个比方，先开一枪，如果发现里面有敌人，你再打炮。因为炮弹的成本高，不能随意调动，但打一枪没动静，我就走了。这是针对创新型业务的做法。任正非把它形容为“先开枪，再打炮”。实际上这个理论来自柯林斯。

基于创新型业务的性质，我们一定要分阶段管理。在“开枪”阶段，我们先定义里程碑是什么，验证可行的标志是什么，先把这个标志作为指标，这时候不追求大，先追求对。开枪阶段有了，我们就知道资源怎么投放，业务模式完整了，就可以按照成熟型的业务来评价。

（3）评价定性的工作，有四个标准

我们知道，高管工作很复杂，除了那些定量型的任务，还有许多定性的任务。第一，“正文化”，高管要对组织的文化施加积极正向的影响。如果他把文化带歪了，即使完成业绩，也有问题。第二，“明方向”，高管一定要抓住主要矛盾；第三，建组织；第四，带队伍。这些都是高管的责任，很多都是定性的。

对高管来讲，定性的工作甚至比那些指标重要。因为高管不干具体的活，具体的活都是下属干的，他的关键是创造环境。

这些定性的任务怎么评？要不要考核？肯定要考，不能因为没法定量，我们就不考他。考核定性的任务，我认为有几个标准：第一，事理清晰。比如对团队文化施加影响，你个人怎么理解文化的作用，要是清楚的；第二，管控到位，你采取的行动，是否按照你的意图做到位了？第三，案例支持，找出支持你做这件事的正面案例；第四，间接评估，因为任务是定性的，很难直接产生KPI，所以要找间接的指标去评估。

对企业来讲，可衡量的工作当然重要，但是通常情况下，比可衡量的工作更重要的是那些不可衡量的工作。爱因斯坦有句名言：“重要的东西，往往是不可衡量的。”

我们知道，任正非之于华为作用非常大，但是你怎么衡量？几吨几两？

一个队伍的作战士气，你没办法衡量。俄罗斯打乌克兰，最没有评估到位的就是乌克兰军队的士气。

所以定性的工作，也需要评价。2000年华为快速扩张，从不正规往正规过渡，评价高管有四个维度：建组织、建文化是一个维度，带队伍是一个维度，战略管理是一个维度，第四是他的个人素养。我把华为对高管的评价表放在这里，分别有描述。

如果高管清楚事理，认知到位，采取了关键动作，这个关键工作又做到位了，那么他对企业的影响就到位了。

我想跟大家说的是，年度定性评价的关键点，要放在绩效的背景下去看，不能过于抽象，脱离业务场景。我们建组织、带队伍，干部的职业化都要服从于业务。为什么强调事理逻辑要通畅？因为在做业务的时候，你表现出来的操守和专业性，就叫职业化。脱离业务谈职业化，那你谈的肯定不对。

你谈组织能力和文化，组织能力不能脱离业务所需要的能力。你一讲，我们组织需要八项能力，谈业绩的时候谈业绩，谈能力的时候谈能力，它是割裂的。组织的能力，一定是业务成功最需要建起的能力。所以我们在做定性评价时，事理逻辑一定是特别重要的过程。认识对了，哪怕评价不精确，也能够往正确方向上走。

2. 以能力为中心的任职评价

以上是以绩效为中心对高管的年度评价，当我们对高管做任职评价时，逻辑就变了，关键是识别他的能力，以能力为中心。

关于任职，这里插播一条，对高管来讲，任期制非常重要，一定要明确几年到期。我认为，任期制是人类文明最重要的发明，从罗马开始延续至今。一个组织往前发展，不犯错是不可能的。你选择再对的高管，他也会犯错误。未来往哪儿走是不确定的，再好的逻辑也只是适用于特定范围，环境变化了，原来对的逻辑，也可能变错了。

关键是要纠错。一个方法是空间上的纠错，对高管进行权力制衡，我们后面直播会讲。任期制是时间上的纠错，重新评估，找到更合适的人，不至于让高管个人的限制成为组织的限制。

德鲁克讲用人有几个程序：

第一，全面考虑工作任务；

第二，考虑多位合适的人选；

第三，分析候选人的绩效经历，是不是能满足工作任务的要求；

第四，跟候选人共事过的人去沟通，那些人能让你看到绩效档案里看不到的东西；

第五，公示出来，让组织上上下下的人提意见。

德鲁克认为，有效的人事决策要遵循以上这五步。这个框架被很多优秀的企业所使用。

基于这个，我们去看怎么对高管进行任职评价。这里面有几个关键点：

第一，自我述能。高管对角色的理解、对工作的设想是什么，用过去的绩效证明自己是匹配的，还要找到自己能力的延长线，也是匹配的。

第二，专业部门对高管的评价，全面评估定位、职责、任务，分析高管的绩效档案，剖析他的成功与失败经历，对他的价值观进行评估。

第三，群众评议。让他的上下级、周围的同事评议。

第四，结果公示。让更广泛的人评议。

这些信息收集完，评委会才能决定这个高管的任用。

小结一下，上面讲了以绩效为中心的年度评价和以能力为中心的任职评价。在绩效里面，我们也会观察能力、态度；在评价能力时，我们也会用绩效验证他的能力，两者关注的重点不同。

讲完了“评什么”，第二个大问题，我们讲“怎么评”。

04

怎么评

我们知道，高管团队内部的信任特别重要，因为高管之间既要竞争又要合作，如果信任被破坏，代价是很大的。现实当中，很多时候评价机制的不合理，会让高管觉得没有被信任。

评价高管，到底用什么样的程序？

我们讲得抽象一点，所有干部管理，人力资源管理的目标是创造适合人才生长的环境。找错了人，什么样的环境也不行。找对了人，这个环境要有利于他生长。所以我们说，先要找对人，再创造环境。

人力资源的环境是什么？企业界、理论界有共识：公平、公正、公开。所有的人力资源管理都遵循这三个原则。但是说多了，这些原则就成了口头禅，成了写在人力资源文件里的一个“帽子”，很少有人拿来评估自己的人力资源管理程序，这是有问题的。

我们重新澄清一下概念：

公平是什么？公平是让每个人被一视同仁地对待。组织里，大家不怕被评价，怕的是不公平的评价。

什么叫公正？公正是让每个人得到他应得的。我做出了那么大贡献，组织有没有认真对待我，认可我？这叫公正。

公平和公正容易混淆，其实它俩不是一个概念。公平是不同的人做了同样的事的对比，公正是一个人被合理地对待。

什么是公开？“最有效的控制是透明”，所有手段都不如“透明”这一个手段重要。你不透明，里面就有很多周旋的机会，就会有腐败。公开是保证公平、公正的前提。

我们再看人们对公平公正的理解是什么，做到什么程度，会认为你公平公正。人的心理是共通的。这里面有几个层次：

最低的层次叫“结果公平”。做到结果公平不容易，有一定运气成分。两个同学毕业后一起进了公司，你在市场线，我在研发线，咱俩出身一样，我上级突然升职，我跟着升职了，你上级没升，你没跟着升。运气，认不认？那你也得认，不能说结果不公平。

组织里面有很多偶然的变量，不是自然界的逻辑，不一定“种瓜得瓜，种豆得豆”。所以后来有人认为，真正的公平是“程序公平”：我对待每个人的程序都一样，程序是公开的，选、述、评每个环节都是公平的。程序做到，就算公平。

现在我产生了一种新的理解，只有程序公平还不对，人会觉得我要参与，不能在我不在的时候评价我，即“参与公平”。

所以，人力资源管理程序要遵循结果公平、程序公平、参与公平。如果没有程序，你明知道这个高管有缺点，也很难给他提意见。只有放在一个程序下，才不会形成人和人的对立。

在设计评价高管的程序时，有五个点不能忽视：

第一，考核。评价任何人之前，应该客观地拿出他过去三年任职的绩效档案。管理科学研究表明，管理的前提是及时、准确、完整的记录。只有记录了，你才有评价的前提。举个例子，很多公司都会出现这种现象，高管在决策过程中不担当，捧老板的臭脚，老板说啥我说啥，没有起到高管的作用，也就是通常讲的“伪高管”。

这个问题很严重，也很难办。有时候老板意识到，就怒了：谁不假思索支持，谁就是拍马屁。有些高管就想了：好，那我象征性地提出一个无足轻重的反对意见，但是又支持。你怎么评价他？他不犯错，他以消极的态度对待。

按照西方管理科学的逻辑，我们要如实地记录，对每次会议都做记录，一次看不出来，等他三年任期到了，把公司重要的决策记录都拿过来，哪些决策对了，哪些决策错了，都能看出来。用任正非的话叫“逆向考事”——事情的“事”，查看那些做错的决策的会议记录，当时每个高管是怎么表态的，如果一个高管在每次错误的决策里面，都给了支持意见，都捧了老板的臭脚，这个人价值观就有问题。

第二，自评。让当事人参与评价程序，阐述他怎么认识自己的工作与绩效。

第三，评议。让周边有工作关系的人对他评价。

第四，权威部门的综合评价。

第五，救济。如果他认为遭遇不公，或者群众认为不公，可以寻求救济，所谓救济就是有复议的渠道。

我们在设计程序时，无非就是这些环节。

05

谁来评

最后一个问题是“谁来评”，找到一个有能力评价的机构或人是很难的。现实中，评价高管，你要有足够的权威，什么是足够的权威？

第一，你要比高管更有责任心，上一讲我们讲《真高管是什么样子》，第一条就是“归属于公司的人”，他对公司有使命感，有责任感，你评委对公司也要有使命感、责任感。

第二，你要有足够的专业性，判断高管的工作是不是合理。

谁能满足这样的条件？像西方企业，它是董事会。像美国企业的董事会怎么构成？多数请的都是社会名流，当年苹果公司曾把谷歌的CEO施密特请过去做它的董事，谷歌曾把美国的副总统戈尔请去做董事。美国是个强调社会信用的地方，他接受做你的董事，受股东委托，不会损失自己的信用，美国人把职业操守看得特别重，所以这些人能履职。我们看一些案例，像IBM，当年遇到生死存亡，董事会真的承担起了物色CEO的职能，最后找到了郭士纳。郭士纳加入IBM，真的把IBM做起来了。所以它的董事会是有效的。

中国的董事会不行。中国的董事会是按照证监会的要求组建的，它是为了合规，老板是大股东，后面随便找几个内部高管，再去找外部的独董，独董拿着微薄的薪酬，他没有能力，也没有足够的时间了解公司，这样的董事会是无效的。

日本的操作是什么？企业有“长老会”。什么是“长老”？在公司工作一辈子、地位又高的那些人，退休以后成为长老成员。这些人对公司很忠诚，又有足够的经验，是有能力评价高管的。

我们看阿里，阿里成立了合伙人委员会，成员已经被证明过对公司有忠诚又有利益（绑定）， 这样的委员会评价高管也是有效的。

我们大多数企业没有，我们的机构怎么建才有正当性？他要有足够的责任心和使命感，也要足够的专业性，对国内企业来讲是个很重要的课题。我们也在实践，在国内的环境最优的实践很少。这是公司治理上的难题。

结合我自己的实践，建议评价高管的委员会这样构成：一是董事会里面个别懂业务、对公司有感情的成员；二是公司创始人；三是立过战功的元老；四是有责任心的优秀员工。这样的机构可能是我们评价高管的一个有益尝试。

今天的分享到此结束，谢谢大家！

（编辑/整理：叶未央）