|
有一个关键的问题需要跟大家阐述的，这也是老板提出来的，就是很多人总是认为只要能够有效的把评价人的指标，如果一个指标不够，就把指标体系设计出来，那么我们就可以对人进行评价，评价出他的价值和贡献，评价出他的能力和意愿，因此我们就可以认定这个人到底应该值多少钱，给他多少工资、奖金，给他多少待遇和职位上的晋升。 所以，我们在现实中遇到一个相关的重要问题，就是对于人力资源管理问题，我们把它理解为对人的评价，它出偏差了。 很多人说了，人力资源管理核心问题是如何调动人的积极性，而调动人的积极性的关键问题是对他如何做出比较公平的分配和激励，而公平和分配的激励在于对他的劳动以及这个人有效的评价，拿出评价还不算，还要拿出可衡量的、量化的，可以相互比较的标准的指标和体系。 这是一个误区。 就像我上次给大家讲的故事一样。华为老板说了：包老师，你怎么去找到什么物理学家、心理学家、社会学家、法学家，还有你是管理学家，找一帮人一起研究对人的评价。 我说：错。因为企业是一个分工协作体系。所以说，人的价值是在这个体系的协同中表达出来的。所以说，我们不可能对一个人进行评价，必须对这个人在跟别人的合作关系中所做的贡献进行评价。因此，我们评价的对象实际上是人的行为，而不是人本身。 所以，我们真正要评价的是这样一种协作行为，他是否满足协作的方向和要求，是不是到位了。 因此，我们所评价的是统一于目标要求的，在你这个环节上我提出来的需求以及你做出的承诺，然后这是你的评价标准。 至于说你在这个过程中所做的努力以及你的才干，整合起来表达的你是否满足了下道工序所提出的需求，由此来表达你的努力和你做的贡献。 所以在这个过程中我们一定要去理解： 对人，我们不需要进行评价。所以我们更多的是对人的协作关系以及这种关系的价值作出评价。因为它是一个分工协作体系，所以说在各环节所需要作出的贡献和努力，他质上是不同的。 所以说，在一个很深的分工协作体系当中，我们要求的实际上是你能否满足下一个流程和环节的要求，它是具体规定性的。 所以说，在这个过程中，你是传递劳动，就是你传递一个劳动的结果，我们把这个理解为成果和贡献，能否别人在你的劳动基础上再接着做，做完以后再传递给下道工序。 因此，在这个过程中，每一个人、每一个行为都不可能一样的，因此我们不可能拿出一个统一的标准来对这些行为进行所谓的评价及其价值分配。 因此，我们在这个过程中就遇到了一个非常重要的哲学问题： 就是当我（管理当局）要求实现这样战略目标的时候，他要求各系统应该有什么样的行为表现以及结果、承诺，然后我（管理当局）来告诉大家这种行为和结果应该是什么样子的，它有具体的计划和方案所表达的。 所以，在这个过程中，那么所有管理当局他检验你是不是到位了，他不是通过指标直接拿来衡量你的，而是他对于你的计划以及你的行为过程进行评估的。 所以，我们把这个东西做了一次转换以后，很多人就糊涂了，说那指标有什么用呢？ 那我告诉大家，指标是从总体的目标开始的，它分解给各环节，让各环节知道整体的运作方向在哪里，他做到什么程度是合适的，这就是目标值。在这个过程中，你有了这样一个目标来引导您，然后你应该怎么去调动你的资源，去实现这样的目标和要求。 所以，这个过程就很像医生拿着这个体温表：因为通过研究，比方专家研究所设定的指标，这些指标呢，它不能太多，因此呢，它是关键的，因此叫关键绩效指标。 所以，人体有很多参数，他的健康状态有很多参数。 那么，医生常用的参数，比方说就是体温：当体温在36度半到37度，那说明人体体温正常。 因此，他要求你按照这个去活。 假如你体温过了，那你要想办法去改善你的器官和睡眠、生活方式，去治疗你的身体，它是这样的。 如果我们把这个指标就当作衡量你的标准话。 那就很像庸医拿了体温计一量。 然后，你就问他，医生我哪不行。 啊，你发高烧。 那怎么办？ 吃退烧药。 那这退烧药管什么用？ 退烧药只能救表、救急，他一定发高烧有很多病毒感染，你只要帮他解决这个问题。 因此指标，很多人讲了，量化的指标就是科学的，科学的就是客观公正的。我说这体温计也是一样的，你要达到这个指标是很容易的事情，容易到什么程度呢？我想要上去，我就喝口开水，我要让它下去，我吃块冰块，那不就下去了吗。 还有人体很多参数，比方说血压。 像我这种年龄低压应该在70，高压在130之间，那就是压差比较大，比较稳定。如果我血压上去了，低压可能到90，高压150，或者甚至于低压90，高压120，那就很难受了。因此呢，你要把它降下来，你知道你哪出问题了，你要改善，这就是过程。 它只是一个标杆，你应该在没有责任放进去的之前，你就知道你本人是一个责任主体，这指标这就是你自己去检验自己的一个关键指标。 那么因此我们为什么要导入责任体系？ 就是要让每一个人成为自己的责任主宰，这不是上级拿着指标去衡量你，给你发工资的依据。否则话上司简直就是庸医，给你一量血压，然后你跟他说哪不行。他说高血压，你是高血压患者，说得人膛目结舌。 那怎么办？上司给你一个良方，就是降压灵。 其实血压高是由很多引起的，比方说吃饭吃多了，血糖、血蛋白、血脂太高，你真正是要解决这个问题，才能满足整个系统实现战略的要求。 所以，我们为什么要导入绩效管理？ 就是因为考虑到这样一个原因，所以指标不是直接拿来衡量一个人做的好坏以及确定工资的依据。 所以，我经常告诉他们： 当你的销售业绩上去了，上司千万不要直接奖励他，也许他背后丢掉了大客户，你要弄清楚他是何种程度上取得了业绩的，他通过什么手段取得业绩的； 当他业绩下去了，你也不要惩罚他，也许他获得了大客户，做出了更大的努力。 所以说，评价本身他是在这个行为过程中完成的，因此要有绩效管理过程。 所以说，关键绩效指标只是一个航标灯，只是一个导向，让分散状态下的各个流程知道他的运行方向及其程度的规定性。 当你得了皮肤病以后，医生说你皮肤有病。 那怎么办？ 你的皮肤病弄点药膏抹一抹就完了？其实他真正可能是可能生理上的问题。 所以说，我们知道指标是责任主体自己的，如果我们不完成责任主体的转移，让每一个责任者承担责任，那么这些指标就有可能流于形式，而偏离了我们真正确立关键绩效指标体系的目标的。 而企业中，大部分的企业都是满足于老板说要有这样一个体系来衡量管理者，而忘了要有这样一个指标来让管理者自我领导，如果管理者不能完成经理人管人事这种责任转移，这些指标是没有意义的，他可能成为不公正的动因，这就是我们要做的。 所以，我在华为在推进考核体系的时候，居然27个办事处主任在接受我初次培训的时候，有人提出来一个问题，说：包老师，我手下有一个人，责任心各方面都很差的，但是他能力很强，然后还有一个人各方面都很好，他服从管理、遵守纪律，加班加点，任劳任怨，但是能力太差，给他的任务，什么时候给他，什么时候完不成。说基于这两个人，你应该如何考核和评价他。 我听完了以后，那像华为这种人很多的，一种狂妄意识的人很多，他不管你是不是教授，该不该值得尊敬，他就给你出难题。 不是积极的，不像日本人所采用的合理化解，他上来就是情绪跟你对立，把你轰下去，说弄得你难堪，他以此为荣，这是不对的。 那我包政也是走江湖的，拿我的定位一直是这样的定位的，清华大学学生在听课，上来就跟我说包老师，说你讲课讲的倒是挺好，就是总感觉到你缺少这种激情，讲课。 我说你说这话什么意思？你自己在那犯困，需要我来刺激你，我说一定要坐而论道，要娓娓道来，道理不在言高。 我说现在一定要讲“师道尊严”，所以你必须把你的水倒干净了，静下心来听我讲课。如果我讲得不对，也让你知道什么叫不对的。否则的话，你非得半杯水，那我半杯水倒到你那里面，喝不成了，那不叫水了，叫刷锅的汤了。 所以像走江湖的人经常会做这种事情。 我当时就说了：哥们，你什么意思，我讲了考核的责任主体是你，理解吗？你没理解，你问我你的下属怎么考核，我要知道你下属怎么考核，那我用不着讲课挣钱了，你那个位置让给我就行了。只要我在这个位置上，我就知道怎么考核。 我说考核只是给你一个手段，给你一个检验的标杆，知道你在整体中的位置是什么，你的运作方向在哪里。我说你把这个东西忘了，说请包老师告诉我该怎么考核你的下属，我说这是叫推卸责任，这不合适。 我说我是给你一个工具，让你更好的考核，通过考核更好的去管理，它是一个杠杆，让下属的行为能够满足你的整体运行方向，来实现你自己的责任。 我说，听明白了吗？我说，这是给你一个工具，并没有说推卸你对下属评价的责任，有了这个工具使得你能够更好的去衡量和评价、激励和鞭策、约束你的下属。 所以，我们概括为叫指导、帮助，激励、约束你下属的一个杠杆，使得你手中有更好的武器和手段，能做的更好；然后从总体上你给下属一个理由，告诉他，你的行为在哪些方面违背了整体要求，在哪些方面是合适的，使得分散条件下管理者都知道运行的方向在哪里，具有整体一致性，我们叫系统化。 我说，你现在问我这个问题，我觉得是不合适的。 这时候他的现在的董事长叫孙亚芳站起来了，说：听明白了？ 他说，听明白了。 那坐下。 从这一坐下以后，从此以后他抬不起头来，沽名钓誉、哗众取宠的行为，他是不职业化的。 这是我们讲了，我把这个故事一起串起来讲，就是希望大家知道，我们不是在对一个人进行评价，而是对于整个体系如何按照整体的要求进行杠杆式的运作，因此极端的说，我引用那个泰勒的观点，就是管理当局必须非常清楚他的意图，管理的意图和战略的意图，因此考核也好、评价也好，它是满足于这种意图要求的，包括分配也是一个杠杆，然后通过这种管理的杠杆，去调动人的行为，然后使他的行为满足于管理当局的战略意图和运作方向。 那么很多人也看书，看完了以后他没有真正的体会。 所以，我们在山东遇到的一个个案就是这样。 他来找我谈，他的总经理来找我谈，说考核结果，最后呢分配，分配完了以后，大家感觉上好像应该拿的更多一点的人，没拿到更多的钱，而很多人他轻而易举地就拿到钱了。 说：包老师，因此我们没办法，在去年我们就做了一次改革。 怎么改革呢？ 就是拿出相当一部分的钱，等考核完了以后，看看，他多一点，他少一点，再做二次分配。 我说，你在干什么事情？我理解不了你的行为。 所以，这样一做以后，今年又出问题了。 为什么呢？ 因为有一大块钱捏在我手里，我是总裁，于是大家就等着如何跟总裁搞好关系。至于我怎么努力，最后还得靠总裁怎么给我多少钱呢。 所以，最后本来应该把注意力集中在如何做好工作，现在把注意力集中在如何做好总裁的工作，这是两个概念。 所以说，我很郁闷，哎呦，很多人没事找事就来找我连连，说总裁我要给你汇报一下工作。不知道我在干什么，被人埋没了，所以我觉得这个也不行，所以处于这种转折时期，我已经没招了，请包老师来给我指点迷津。 很多公司就走到这个胡同里面去了，走不出来了。 我跟他讲，所以说你考核完了以后，最后分配要兑现，兑现当时的承诺和约定，那这是制度权威的前提，否则制度不会有人相信的。 然后你变成个人化，那叫潜规则，本来已经进步了，我把潜规则变成可以公开的，桌面上的规则，现在又退步了，人对制度更加不信任。 所以，你要告诉大家，在考核结果出来了以后，分配我是要兑现的，然后我同时要做一次分析，有什么因素，非人的努力造成的，最后他占到了便宜，这便宜我给了他，以维护制度的权威。同时，我也告诉他，你占了制度的便宜。因此，我在第二次在修正考核体系的时候，我就要把这因素剔除掉，就这么简单。 所以，我们要求的不是结果上的公正，我们要求的是初始条件在这一刻的时候，我给你心里约定的心理杠杆，是否感觉到就这样比较合适？这就是西蒙所讲的满意原则，只要满意了，大家就有积极性，能够把这个目标实现了。 等到这个事情结果之后，可能会出现一些意想不到的情况，那我再修正，让大家的认知提高，使得在新的认知水平上，大家再约定，这个时候大家感觉到满意了。 所以说，整个考核过程是连绵不断的一个绩效管理循环，讲的是让公正感依靠制度本身的机制能够修正，使公正感不断的复归就可以了。 因此，它其实也不是公正，它基于我们现在认知的，它起始条件上是公正的。 所以说，我们在这个过程中，最重要首先满足企业的整体目标。 因此，我们必须要把评价，评价杠杆的力度；激励，激励的力度，作用在那些关键环节，关键人、关键事和关键行为上。 因此，在这个过程中，我们讲的公正性，讲的是满足整个组织持续发展的要求的公正性。 我们讲的客观性，讲的是每一个人心理上，认为这样做是合适的客观性，他是可以检验的。 所以，就像邓小平所说的几个有利于，我们没有目标模式，也没有科学的目标模式，我们只有有利于党的领导，有利于社会主义，有利于什么，有利于广大农民百姓，他生活水平的提高，有利于调动大家的，它一定是有利于这样的概念存在。 因此管理当局必须非常清晰的知道，我的目标实现将依靠谁、哪个环节，他的什么行为，这是最关键的。如果我们知道这就叫智慧，我们只是理解组织行为学当中的一般公平理论，以为公平了，就能调动人的积极性，那就要想办法找到公平。 那公平的概念是什么？那谁去定义它？ 所以这个时候你有你的公平，我有我的公平，有人把平均化也叫公平，把结果的均衡化也叫公平，而忘记了，公平它是有价值观所决定的。 所以说，在实现目标过程中，我鼓励什么行为，并有利实现这个目标，我认为这是公平。所以在这个过程中，我们把所有有关人的评价，涉及到的很多方面的理念讲出来，那我们怎么在操作过程中去体现这些理念呢，价值评价和事实评价。 所以，我们的评价在很大程度上是取决于价值的，取决我们对组织整体目标的追求和理解。 所以，我原来认识深圳有家公司的老板，他是搞医疗仪器叫Marry（音）公司老板，香港人，所以他对组织整体目标的要求，讲得非常清楚。说我要做一个非常殷实的公司，那殷实有三个概念的规定性， 第一，我整个的目标的增长能够符合我资源和人员心理的要求； 第二，我的利润最大； 第三，我在这个过程中能够使得核心能力，能够在这个过程中培育出来。 所以，他很反对中国很多企业做强，必须做大的说法，先做大、先冲量、后称王。这种企业好比豪赌，弄不好就爆，就跟乔伊拉斯似的，疯狂奔跑的时候，人体骨架是要散架的，他是这么看待的。他引用施正荣的说法，一定在财务上不要过于冒险，因此它的财务战略是他的领先指标，这是非常重要的。 因此，他对于人的评价就完全不同了，他对事情的评价也是完全不同的。 所以说，那些做的殷实的人，保守的稳健的，有系统思考能力，在他的组织中就会得到迅速的、有序的提升，而那些比较冲动的，有激情的人未必得到他的赏识。 那反过来有些公司，他就非常注重就是迅速的增长，他认为就像一个人成长一样，他必须首先迅速的成长起来，窜起来，达到一定高度，然后在给它丰满了，再结实了。那像包政这样，三年自然灾害，要吃没吃的，长身体的时候没窜起来，1米69，现在是殷实了，横着长，不像人了。 所以，这个它也有道理，说一个企业在一定的时候必须要快速增长，必须要满足现金流量的要求，他有他自己的想法和愿望，否则话他实现不了，企业家去干一个企业的愿望。就觉得我要做企业，做成那种，他不感兴趣，像这种药罐活千年，看着不行不行，又起来了，这种企业，所以说他是霸王之道，他不是千年的。 所以，价值观是不一样的，在企业追求过程中，他很多是基于一个老板，他对整个价值的理解和追求，他的愿望和冲动。 所以，在这个过程中，他对人的选拔和评价是完全不同的，并不是说你在这个企业，得不到正确评价，是因为客观事实和某种原因，是因为这个企业的价值理念和追求，它不适合你，是这么一个过程。 所以，我们知道对人的评价，他是基于价值的，是鉴于价值目标的，而考核的目的就是调整人的行为，使他指向目标，而不是确定他的工资和待遇。 所以，我们知道问题的提出和问题的解决，问题的本质它并不是一致的，尽管我们从问题的提出，是如何发工资提出来的。 然后通过这样一种演绎和阐释以后，大家明白了，问题的本质是强化管理。 所以说，如何发好工资，如何去发好工资的所有的哲学规范都是满足于强化管理所需要的条件和要求的。 所以说，我们一定要把考核工资都当作管理手段，都是绩效管理中的一个手段，绩效管理循环中的一个手段，然后不断去调拨人的行为，使他指向整体目标。 所以，我们理解这个过程的时候，我们就知道整个体系的建设是建立这样一种哲学和对企业的理解之上的。
|
