2006，万科总裁不再是王石，郁亮正式上位 但第二天王石还是正常

2006，万科总裁不再是王石，郁亮正式上位。但第二天王石还是正常到办公室，然而却没看到其他高管。王石纳闷问秘书：他们人呢？

秘书直言：郁总裁让他们去开会了。

王石本想生气，但醒悟过来自己已经退位了，就没说话了。

两小时后，郁亮开完会第一时间向王石汇报，然而郁亮还没说两句，王石就一五一十把郁亮要汇报的会议结果都讲了出来。

这让郁亮对王石更加的佩服。

接下来的每天，郁亮干脆会议也不开了，直接就等着王石来安排就行了。

这时候王石才醒悟过来，自己的存在已经影响到团队的正常运作，郁亮也无法成长。于是乎，王石决定彻底退休，从此过上了游山玩水的日子。

以至于在后面的记者采访上，王石也透露了自己敢彻底退下来的原因：我这20年来，在万科做对了几件事情，才得以让万科在行业中脱颖而出。第一，完善的管理机制。第二，人才体系。第三，股权激励机制。第四，师徒裂变机制。

一家企业是否能够稳步向前，并不是说企业老板能力有多强，而是看企业是否有“狼性团队”。正如刘邦如果缺了韩信，就不能攻城必克，缺了萧何，就不能振国安民，缺了张良，也无法运筹帷幄。

就像当初任正非所说的：我不会管理，也不懂财务，更没有技术，但我唯一做对的，那就是懂得“分钱”，像浆糊一样把所有人都粘在一起，利出一孔，然后力出一孔才能战无不胜。

那任总口中的“分钱”是什么呢？

那就是利用机制的方式去激励员工的斗志，利用股权的方式去缓解公司的资金压力。

当年任正非创办华为之初，并没有多少资金去招聘人才，更别说搞自主研发了。但任正非又不想上市，更不想找外资来帮忙。无奈之下，任正非决定对内实行股权激励，让员工持股。

从华为股权结构我们可以看到：华为只有两个股东，一个是任正非，另外一个是华为工会。

员工持股有什么好处？说白了就是把员工的收入与公司的业绩捆绑在一起，实现了风险共担，利益共享。同时公司还能节省更多的现金流，而不是每次缺乏资金就跑去银行借款。

因为人都是自私的，聪明的老板都是通过机制去激发员工斗志，利用股权去留住人才，而不是整天画大饼。

当然了，任正非虽然持股仅有1%，但他却拥有100%的控制权。因为任正非是公司的GP，拥有决策权。而华为工会是LP，享有分红权，没有决策权。而且华为员工拿的都是虚拟股，一旦员工离职后，股权自动被公司收回。（当然会有补偿）

其实当年把任正非的股权激励思维用的极致的还有“水果零售之王”的百果园。

当初的百果园用着传统的雇佣制和加盟制，连年亏损，核心人才更是不断流失，无奈之下余慧勇只能开始深入市场调研，最后基于人性和市场，推出了一套“合伙人激励机制”。

首先，对于门店店长不再是雇佣制，而是合伙制。门店店长+片区经理+大区域总监共同合伙出资，各司其职为门店业绩而努力。

其次，公司不再重资产投入，都是员工送钱开门店。因为公司会给予门店一系列的扶持，从管理系统，经营模式，到活动策划，会员系统，物流供应以及人才培训，店长只需要成为“甩手掌柜”负责门店日常运作即可。同时门店三个月如果出现了亏损，公司还会给予扶持。

而门店每个月的收入，需要给公司上交30%的利润分红。剩下的70%则是由三人按照持股比例去分配。

最后，为了解决公司内部人才缺乏问题，百果园采用了师徒裂变机制。只要老员工主动带领新人，培养新人往店长方面发展，等到新人有能力独自经营新门店，那么老员工作为师傅，可以与公司合伙出资开门店，然后让新员工去当店长。

如此一来，师傅既可以享受门店的利润分红，同时还能拿到公司给予的“培养激励”。
除此之外，对于那些有能力的核心员工，公司年底还会发放股权激励。这股权也是按照岗位股进行设计，并不是单纯给干股。需要员工完成了相对应的业绩考核，才能拿到分红。

这也是为何百果园短短几年时间，全国扩张4600多家门店，营收超过120亿，这背后都是离不开机制的管理，股权的激励。

事实上今天很多老板对于股权都是模棱两可，觉得自己公司规模不大，不需要做。

其实股权并不是大公司的专属，反而更适合中小运作。毕竟可以帮助老板节省现金流，利用机制的方式激发内部团队的狼性，同时还能节省管理压力，让员工实现自我管理，主动操心业绩。

为此，如果你也想要了解合伙人模式，落实股权激励机制，我建议你入手下方链接这套《团队裂变盈利思维》课程。里面涵盖了企业做大做强必备的七大板块，从企业顶层架构布局，到控制权设计，员工薪酬绩效设计，合伙人模式，财税工程布局，股东权益分配等。

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