|
导读：对企业来讲，管理服务经营是一个普遍认同的道理，没啥可讨论的。原因在于，企业只有靠经营才能达成经济绩效，而经济绩效是企业存续的本质追求。相对经营来讲，管理为经营使能，符合企业运作规律且合理有效的管理，能够激发员工激情、支持企业按照既定的“套路”去运作，所以能够提升经营效率，二者是经营需求带来的因果关系。运作规律是企业从成立开始，由市场环境、政策环境、大致方向下的运作实践逐步磨炼而成，通过战略与价值观体现出来（战略是逐步凝练并调整出来的），是企业中最高规格的套路。其实，管理就是“建套路”。 ★后台对话框回复“入群”加入“审计经理人交流群”，学习交流/资料分享。 企业中经常提到，内控嵌入流程、风控融入业务、合规管理要落实于合规清单，但如果只局限于说法而不探讨流程、制度、业务与操作层的行为项，那只能是没有任何意义的说教，这种工作难有成效。套路：即通过工具固化下来，既符合事理的运筹逻辑，又符合人性特点的规则。规则通过制度或者流程的形式呈现出来，规则的作用，在于希望“掌控结果”。事理，体现的是从开始到实现希望目标的正向运作思维，解决的是“应该怎么做”的问题；人性，则是针对人之所关切，通过导入一些方法，引导角色按照事理去开展工作（包括角色应该具有“按事理工作”的能力条件），对仍存在的不确定性，则会采取必要的措施，及时发现并纠正出现的偏差。所以说，管理是艺术，艺术在于设计、演绎与进化。不同环境背景下的企业之间，“管理”并不太容易复制，因为管理不是工具，而是“环境、事理、条件、人性、方法、控制、风险”的集成。其中，规则中针对不确定性设计的“必要措施”，很多体现的就是“内控”，所以，内控存在于“规则”中；其中“应该怎么做”，指的是要做什么，企业通过支付薪酬采购的员工，不仅是双手，还包括“人所具备的知识、智慧、技能、身体机能、价值观”等。“怎么做”既包括规定的标准活动、工具运用，也包括利用智慧、技能主动发现问题、解决问题、识别风险、防控风险的内容。所以，“确认的合规风险”，最终要落实在“标准活动”，即执行力问题；风控则要通过“角色活动”反映出来，当然包括合规风险的识别与预防。关于内控与风控（含合规风险管理）的区别，根本不需要讨论，“内控”需要设计出来，是对基于能力、人性不确定性的针对性措施；风控则是“动态”的，是“活动的内容”，二者根本不是“同属性”的事儿。如果非要说是基于“风险”，企业中的任何管理，都可以找到或结合点、或关联点、或相通点。所以，内控可以通过制度或流程反映出来，区别在于“精细度”的差异；而风控在制度中很难做到“执行性”的可视化，即使体现出来了，要么以“风控的管理要求”形式出现，要么就是基于“某项风险”发布特定的管控规则，这又是风控上升到“管理”的循环表现。相对制度来讲，流程对风控的可承载性要好得多，但并非“内控”可以取代风控，二者的执行角色可能都不同，根本不存在谁包括谁的问题。在知识爆炸和透明的今天，对制度的深入讨论并不多，因为人们对制度太“貌似熟悉”了。但对流程的讨论似乎愈发神秘，专家们津津乐道的是，可以承载战略、反映模式、提高运营效率、改善品质等等，笔者也同意这样的观点（曾承担过企业制度与流程管理的职责）。流程本身是“工具”，而流程的“本质内容”则是设计出来的，只不过它有潜在的习惯性实践基础（制度也一样），至于能不能承载战略、体现模式与原则、发挥效率、提升品质等等，并非由“流程本身”决定，而是取决于设计者的领悟与智慧。其实，拓展一下，任何套路设计好了，都能发挥这些作用，只不过流程更直观、容易理解、能够对应角色与活动，更有利于掌握和执行，这就是企业选择“规则管理模式”的必要性，同样需要作出选择和定义。在具体流程建立阶段，之所以要找最了解业务过程、过程工作中最优秀的各参与机构的相关人员参与，就是归纳“最优的实践经验现状”，从而避免“从零设计”的局限，通过优化，找到最佳路径、建立活动规范，然后固化下来，当然，这是流程呈现的技能问题。至于流程架构、规划等等，都是基于系统、结构、集成的原则，所采取的一种系统管理方法。所以，流程的神秘不在于“流程本身”，而在于“建立者”的认知、设计能力和水平，一组非常熟悉对应流程业务的人员，其动用的资源自然是少的，相反，一定会调用大量资源。反观企业中的制度，在体现系统性的“架构”方面，很多企业并没有投入一定的时间和精力。从制度本身看，很多也由“新人”、“任务少的人”承担，即使制度撰写完成后，需要经过讨论、审核等程序，且不说讨论者、审核者的能力和水平如何，他们是否能够代表最佳实践者，恐怕都很难讲，再加上制度设计的“个体化”特点，相对流程管理模式而言，这种“先天不足”方式，本身就已经埋下了潜在缺陷。所以，企业总感觉很多制度不接地气、难以执行，我们只能说，制度管理并没有充分挖掘出潜力。但不能否认的是，在同等条件下，流程管理确实要比制度管理拥有一定优势。无论制度还是流程，发挥规则效能的前提在于“设计”，设计的优劣在于设计者，这一道理与“知识管理”类同，都体现在固化、推广先进或最佳经验和做法。总结：套路，是管理的方法，管理又包括事理、治理，而要达成这一目的，需要让执行者“理解、掌握和执行”，所以，管理从行动上体现为“治理、支持与服务”；制度与流程是固化管理套路的工具；制度与流程的权威性，取决于企业对它“地位”的认定，所以，笔者总强调企业的“自定义”；制度与流程的重要性不在于“形式本身”，而在于它们的本质内容，所以管理的先进性，一定是由“一群优秀的人总结、凝炼而成”。厘清了管理的本质，我们再看企业的中心任务——经营之道。对经营的定义，书本、网络随处都可以查到，但很多都拘泥于理论。虽说经营与管理二者是不同的，但却不可分割，经营决定了管理的分布、幅度与程度，而管理又影响着企业的经营能力和水平。追求经济绩效是企业的本质，而经济绩效的本质是获取合理规模的利润。从经济绩效角度理解，追求经济利润，才是企业生存并谋求持续发展的目的，这是所有企业的经营之本。利润来源于企业产品与服务，通过商业交换转化为利润，决定利润的指标有市场规模、市场占比（销售额）、利润率、时段，销售额取决于企业产品与服务的竞争力，利润率取决于价格与成本。产品价格受制于市场需求与环境，需求决定着产品的价格上限，环境决定着企业采取什么样的经营策略和营销方法。所以，归根结底，企业经营的主要内容是：如何提高销售额、如何减少费用、如何形成一个客户愿意接受的最高价格问题。价格最终由客户与环境决定，提高销售额、降低成本则是企业的内功修炼。所以，企业经营的核心任务是“提高销售额、降低成本”，这两项内容构成了企业经营无限追求的目标。“高质量”发展不强调销售收入的增长作为绩效指标，但并不意味着企业不追求销售额的增长，销售额是利润的来源之一，看问题一定要看本质而不是表象。要提高销售额，企业需要把客户的需求贯彻落实到新产品开发或老产品改良，从源头控制成本，与产品设计原则导向、具体的设计实现、技术应用、选材与采购等紧密相关，产品成本控制的第一步是设计出来的。企业新产品的推出与老产品的淘汰，属于营销策略问题，与市场占有率有密切的关系。营销又可拆分为3个功能，一是市场；二是销售；三是捕捉客户需求信息。对从事社会化的面向广大客户进行自由竞争的企业，市场与销售往往是分开的，市场负责“让客户知道企业的产品”，提出产品销售策略；销售负责“把产品推送给客户”。而对从事“大型工程装备的小批量、多品种”的垄断性企业，往往只需要市场一项功能，既承担引导客户需求规划、产品推广、需求管理、产品路标规划，又承担销售的功能。所以，“营销”需要具体企业基于自身现实特点进行具体定义，但功能不会缺失。销售对可接受的价格、销售额、交货期、回款等负责，但难以影响与利润紧密相关的“成本控制”。成本控制的重点在于生产环节，对品质、数量、出货期、制造成本负责，涉及库存、用料、成品率、返工率、人工费用、折旧费用、支持生产的间接费用、水暖电、劳务、管理费用分摊、时间等紧密相关。所以，成本控制不是管出来的，而是做出来的，而管理又是“做”的使能器，企业的成本控制，渗透在方方面面。由此，企业的经营包括企业内部价值链运作的整体过程，而运作与企业的对外采购、内部供应、产品开发、产品生产等密不可分，这些既可以定义为科研生产，也可以定义为企业内部运营体系。运营体系的秩序化运作，带来对“业务管理”的需求。所以，业务管理是为了满足企业自身经营的需要，由业务管理部门提供的特定产品与服务，通过业务制度、价值流程表现出来。业务管理不同于专业管理，面向的是企业的经营，经营因行业、产品、客户、技术、产业链、价值链结构而表现各异，所以业务管理一定是企业“独有”的管理技能，一般情况下，其它企业可以借鉴、参考，但很难复制。业务管理无论是采用制度还是流程的管理方式，企业中的业务规则，都应该覆盖业务运作的全方位，这一点不同于其它的支持类管理。业务管理对运作效率、客户满意度负责，运作效率指的是企业经营投入与产出之比，或者是单位时间的附加价值产出量。所以，管理总是服务于经营，这一点可以从流程的客户导向、流程绩效上得到充分体现，因为经营的本质就是开源节流，开源就是创收，节流就是全方位的成本控制，而利润则是结果。版权申明：除非无法确认，我们都会标明作者及出处，如有侵权烦请告知我们，我们会立即删除并表示歉意。谢谢！
|
