 绩效管理中，直线经理最不喜欢做的事情，排在第一位的，当数强制性分布和末位淘汰。其中的理由，有如下几个方面。 一是团队的表现都不错，为什么非要把团队分成三六九等; 二是大家的岗位和工作性质不一样，不能区分出谁好谁坏; 三是实施了强制性分布，但是末位不能淘汰，特别是在大国企，最后的强制性分布，不但不能激发团队，反过来还会影响团队。 总之，强制性的分布与末位淘汰制度，其结果是弊大于利。事情真的是这样的吗？ 团队要不要做强制性的绩效分布？让我们来看一看中国最优秀企业的实践。华为也好，阿里巴巴也好，都是这一制度的实践者。优秀自有优秀的道理，他们的做法，值得学习。 企业不是一个慈善机构，不能吃大锅饭。如何让人多劳多得，如何真正做到奖优罚劣，如何让雷峰不吃亏，如何让战略更好地执行与落地，都需要一种机制的保障。 直线业务经理，带团队的领导，有责任、有义务，要对团队成员的价值创造、价值评价和价值分配承担责任，无论喜欢也好，不喜欢也好，把团队成员分出三六九等，是对公司负责，是对团队负责，是对他人负责，也是对自己负责。 不评价或甚至害怕评价是一回事，至于怎么评价得更科学和更准确，则是另外一回事。 如何对团队成员进行绩效评价，方式有很多，下面图示中列有七种方法，模糊评价法、问题事件法、关键事件法、３６０度反馈法、配对排序法、强行排队法和ＫＰＩ打分法，这些都是实践中用到的。  上述七类评价方法，可以分为二类，一类叫绝对评价；另一类是相对评价。 ＫＰＩ打分（百分制）是实践中用得最多的一种，但百分制的背后，有很多不合理的地方。这些问题表现在： 1)集中效应。评价人不愿意拉开团队差距，相互的得分呈现集中的趋势，相互的差别极小，比如，８９分，９０分，９１分，我甚至还见到过用二位小数点区分团队的情况。 2)主观效应。不同的人打分，存在主观偏差，有的人手松，有的人手紧，同样是９０分，但其含金量不相同。 3)横向比较。每一个人的工作岗位与职责不同，但是基于百分制的对比，就如同鸡同鸭讲，梨同苹果比，一定是不公平。打一个比方，有的人考的是物理，有的人考的是化学，二者的考分不具备可比性。 简单主义。基于百分制，对团队成员的绩效进行排队，最常见的错误之一，就是按ＫＰＩ的得分的高低进行排序，然后分段评级。 比如，９０分以上的绩效为"A"，８０分～8９分区间的绩效就是"B"，８０分～６０分的得"C"，６０分以下的得"D"。这种百分制的方式，看似公平合理，其实存在隐患。 比如，为了团队的小利益，为了不得罪人，团队领导往往会给团队的成员都打９０分以上，让大家都得"A"。  如何解决上述的问题与挑战，需要运用绝对评价与相对评价二种方式，于是便有了强制性分布的绩效战略。 强制性分布，首先是强制性分段，把团队分成A，B，C三档（也可以是四档或五档，基于公司情况）；其次是强制性比例，最常见的比例是20/70/10，即A占２０％，B占7０％，C占１０％（也可以是其它的比例，基于公司战略需要）。 实施强制性分布的基础方法，是以ＫＰＩ的得分为基础做大排队，然后找出Top20和Bottom１０。为了减少人为偏差，在机制上，可以让领导对排队结果做一些微调，以求最大的公平。 这便是强制性分布的背后机理。对绝大多数的企业和团队而言，有强制性分布比没有强制性分布要好。华为也好，阿里巴巴也好，目前也都实行严格的绩效强制性分布政策。  但凡涉及到评价，都是复杂的。没有一种方法，可以做到百分百完美。强制性分布也一样。下面是二种常见的问题。 第一，团队不大，团队的每一名成员都表现良好，而且大家做的工作性质不同，内容不一，怎么办？ 在微软，就曾经有这样的一个团队。团队成员都是名牌大学毕业，拥有博士学位，个个都表现很好，想留他们都不容易。如果非要把一个人评为“C“，确实勉为其难，也不是公司的战略。管理是工具，不是目的。 在绩效管理中，我们设计有一个流程，这个流程叫做申诉流程。直线经理如果认为自己的团队真的表现很好，个个都很优秀，可以走申诉流程，向上级领导或绩效管理委员会提出申诉，用事实和证据，证明自己团队的优秀，可以没有"C"。 这叫例外管理，这叫流程的力量。绩效管理中的特殊情况，可以特殊处理，避免教条主义的错误。 第二，不同岗位之间的攀比问题。岗位之间的区别，是一个客观存在。如何做好岗位价值评价，以及为项目设定技术难度系数，是一个专业技术问题。 国际上的一些大公司，比如Hay和Mercer，都有这方面的成熟解决方案，各种评价和分析工具，也早已本土化。但无论哪家的评价方案，也只能是相对科学和公平，横向攀比问题，最后还必须回到文化和公司的战略。 足球场上的前峰和后卫，谁应该拿钱更多，还是要把这项工作交给教练。通常的做法，一是眼睛向外，对标市场；二是眼睛向内，对标数据表现。谁对球队的价值贡献大，即使没有数据，教练的心中，也还是有一杆公平称。  第三，绩效强制性分布后，绩效是否兑现，是与绩效奖金挂钩，是强挂钩还是弱挂钩，末位是否淘汰，又是另外一个话题。 总的说来，绩效结果，如果能同金钱挂钩最好，但如果不能，也不要否定绩效管理的目的和意义。绩效的奖励，可以是多元的，不仅仅是同绩效奖金挂钩。 绩效管理工作确实是一项复杂的工程，它不仅涉及人的钱财，还影响人的职业生涯，甚至政治生命。 绩效管理作为一把手工程，是公司战略执行与落地的体系保障，一把手必须重视，必须亲自参与，必须成为绩效管理专家；其次，直线经理要懂绩效管理，学习绩效管理，把绩效管理当作一个抓手，倒逼自己管理进步，帮助团队提升执行力。理想很美好，现实很骨感。 在绩效管理方面，企业中高管大多培训严重不足，学习不够，公司推行绩效管理，要么霸王硬上弓，要么应付了事。更恶劣的一种情形，是大家都认认真真走过场，但绩效管理真真切切没有作用。 这不仅害人害已，浪费企业宝贵的资源，还会破坏企业的文化。危机下的企业，在转型、创新和升级的大背景下，该是重视绩效管理的时候了。绩效都没有，谈什么转型、创新和升级？ |
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