 本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版 接上文：你是会提问的项目经理吗？ 核心要素 4——团队赋能  你将从这个要素中学到什么 · 高绩效团队的特征，以及你可以做些什么，去创建一个全力投入和富有激情的团队。 · 影响团队绩效的三项关键沟通能力。 · 为何需要支持性的“阴”与挑战性的“阳”去有效领导他人。 · 如何管理绩效糟糕者，以及如何针对个体调适自己的领导风格。 · 保健因素与激励因素的区别，以及为何我们不仅需要钱，还需要钱以外的更高的激励才能全情投入。 项目领导者比任何其他人更清楚地认识到，他们并不具有交付一个项目所需的所有答案和各种知识。环境这样复杂，没有人是万事通，项目领导者也不会假装自己什么都懂。领导力不是要去找一个英雄，让他做所有的决策， 并告诉人们应该去做什么。领导力的目标是促进不同层级间的合作，向团队注入正确的文化，让团队做到最好。 彼得·德鲁克曾说过：“有效性的第一个秘密是了解跟你共事的人，这样就可以充分用人所长。”《全球项目领导者》的一份报告也提及：“伟大的领导者促成团队的成长。这意味着你需要更多地鼓励个体，让他们在条件合适的情况下，多扮演一点领导者的角色。”项目领导认识到，想要服务好他们的客户，他们需要竭尽全力，帮助团队相互合作，不断从优秀到卓越，不断取得成功。  于是项目领导者不再要求自己掌握所有的答案，而是致力于寻找确实了解细节的人才，并使团队成员出色地开展工作。项目领导者激发团队，辅导团队，为团队提供清晰的目标，不让团队走弯路。项目领导者为了项目的目标，为团队提供支持和能量，但他绝不是一个独裁将军，一个人指挥部队， 一个人单独做决定。人们不想被管得太严，也不想老是被告知要去做什么。他们希望被赞赏，有决定如何开展工作的自主权，并且由他们尊敬的人来领导。年轻的一代人更是如此。他们习惯于合作化的方式，并且想要知道做一件事情背后的原因是什么。因此，对于一个目标导向与成果导向的领导者来说，意味着他们决定什么需要完成，而不会定义如何去完成它。领导者要授权团队去找到“如何”的方法，有时这需要勇气，因为团队可能会有自己的、 非传统的工作方式。 除非十分必要，项目领导者一定要提醒自己，不要对人实施微观管理，这并非意味着领导者不管团队事务。恰恰相反，项目领导者要不断观察和监督团队的行为，在需要的时候提供支持和帮助，但领导者绝不会代替团队成员去做团队应该做的事。当出现问题时，领导者不会越俎代庖，这就像在足球比赛中，教练不会跳入球场去踢球一样，因为那根本就不是他们的工作。他们坚守着他们最擅长的事情，提供支持，激发能量，提出问题，认真倾听， 以及移除障碍。他们承担的角色是为团队赋能，提供指导和教练，让团队达成最佳的绩效（见图 3.4.1）。在项目初期，领导者可以亲历亲为，但随着团队的成熟，他们应该渐渐退身其后，让团队独立思考和工作。这不仅给团队更多的激励和授权，让团队成员感到被鼓舞，同时还解放了项目领导者，让其可以关注更重要的问题和未来的大方向。  图3.4.1 给团队赋能的策略选择 项目领导者会倾注大量的时间和精力致力于高绩效团队的打造，让团队成员的每个人都能茁壮成长，做出最佳的成果。他们有一种“无所不能”的态度，不管地点、环境如何，总能找到方法去激发和激励团队，让团队成长。他们不会让文化、地点成为阻碍因素，也极少会放弃一个经验不够或激情不足的团队。他们坚信，如果采用正确的方法，深刻地理解与关怀每个人，就可以极大地提升团队的绩效。他们在团队上尽心尽力，确保每个人都感觉到被欣赏、被激发和得到发展。当所有团队成员都学会使用自己的天赋，致力于一个令人激动的愿景（愿景赋予人目的和意义），他们会进一步被激发，参与感会更强。相应地，他们的绩效会进一步提升，其职业发展和整体工作的满意度也得到改善。 END |
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